措施的活動被認為是“控制”活動;

　　(5)驗收開始：驗收的條件已經(jīng)具備，開始啟動驗收過程

(6)關(guān)閉項目：項目完成驗收，收款完成，系統(tǒng)中關(guān)閉項目號

　　參見圖 1，依照上述6個“標志”進行切分，就可以將五個過程組直接映射到業(yè)務(wù)流程的不同階段：啟動，對應(yīng)從“售前立項”到“簽訂合同”之間的活動，重點是確定范圍，估算成本。計劃，則對應(yīng)“簽訂合同”到“售中立項”之間的活動，重點是完成各種計劃的制定。執(zhí)行，是項目經(jīng)理對項目的控制過程，控制，是組織級隊項目的干預(yù)活動;結(jié)束則是指從“驗收開始”到“關(guān)閉項目”之間的活動。

橫向劃分為范圍、進度、成本、質(zhì)量四個主過程，以及風(fēng)險、人員、溝通和客戶四個輔助過程。因為采購管理在開發(fā)類項目中很少遇到，因此將其替換為了客戶管理，這對于軟件項目管理來說其實是非常重要一個方面。

　　4.2構(gòu)造項目管理框架

根據(jù)項目管理矩陣構(gòu)造項目管理框架的過程相對比較簡單，只要將所有項目經(jīng)理參與的管理過程分別放到矩陣的不同“格子”里。為了方便使用，框架分為主過程框架(圖 2)和輔助過程控家(圖 3)兩個部分。對項目經(jīng)理來說，這個管理框架非常直觀地給出了其在整個項目生命周期所需要管理的所有事項。從中，也可以看到不同活動的一些特點：

　　有些活動是具有非常明確的階段性的。例如，立項、結(jié)項和計劃;

　　有些過程則貫穿項目生命周期，比如，問題和風(fēng)險管理;

執(zhí)行和控制有比較強的關(guān)聯(lián)性，并且是日?；顒拥闹饕獌?nèi)容

  　4.3項目經(jīng)理“活動一覽表”

　　項目管理框架明確了項目經(jīng)理該做什么，但為了進一步讓項目經(jīng)理知道“什么時候該做什么”，對所有的活動按照執(zhí)行的頻度或者使用的場景進行了劃分，完成了項目經(jīng)理“活動一覽表”。因為活動一覽表是從框架中導(dǎo)出的，可以確?！懊刻爝@樣做了，所有的流程被正確執(zhí)行”。同時，表中還規(guī)定了活動所必需使用的模版、工具和信息系統(tǒng)，因此，項目經(jīng)理知道自己需要掌握哪些東西，用的時候能迅速上手。

　　限于篇幅，這里僅節(jié)選了“執(zhí)行”和“控制”的一部管理活動進行說明。參見圖 3，一個項目經(jīng)理的典型工作場景如下：　　每天：每天必須召開晨會，更新底層計劃和完成度矩陣(一種度量任務(wù)完成比例的表格)，記錄個人周報的工作進展;每周：每周必須完成周例會，更新范圍矩陣。

　　每個季度：每個季末必須完成客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查

　　里程碑：到達每個里程碑的時候完成里程碑評審，簽收階段完工證明(財務(wù)確認收入用)，并為即將進入的階段進行導(dǎo)入培訓(xùn)，包括下個階段的規(guī)范、流程和技術(shù)培訓(xùn)：

　　事件觸發(fā)：遇到風(fēng)險、問題、重大變更、人事變動、運行事故和客戶投訴等突發(fā)事件的應(yīng)對流程

　　日常工作：這類活動沒有固定的時點要求，可以根據(jù)項目實際情況安排。例如，每周應(yīng)該與一名員工進行一次面對面地成長溝通;根據(jù)客戶的要求定期匯報項目進展溝通;遇到范圍超過閾值之后進行的項目重估算;人力資源變化時在報派工系統(tǒng)中進行操作;至少每個季度召開一次的團隊會議等等。

　　4.4 活動的詳細描述

　　基于活動一覽表，從原有的過程體系中抽取相應(yīng)的部分，詳細描述每個活動的過程、模版和檢查點(過程審