1)應對市場化風險：研發(fā)和品牌的相為呼應
三星非常重視對研發(fā)和品牌的管控工作。尤其是采取措施，實現(xiàn)了研發(fā)和品牌的良性互動及有機結合。
一方面，三星總是通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發(fā)投入，以研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術，以維護高檔的品牌定位和高額的利潤，而一個高效的運籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價值轉換的高效性。比如，在手機上，盡管三星在全部市場上的占有率比諾基亞等巨頭低許多，但它在中高檔市場上的占有率卻接近1/4，而其產(chǎn)品的平均價格也比諾基亞高出幾百元(RMB)，這使它有足夠的利潤來與這些對手競爭，它一年就推出了新品100多種，而諾基亞才20多種。
另一方面，三星在液晶面板和顯示器等數(shù)字產(chǎn)品的關鍵部件上進行了長期大量的投資，并且成為這些領域的全球領導者和最大供應商。通過在存儲芯片、液晶面板和顯示器這些領域掌握自己的核心技術，三星就可以輕而易舉將其優(yōu)勢延伸到諸如手機、個人電腦MP3等現(xiàn)在和未來的新型數(shù)字產(chǎn)品上，通過零部件的改造和比競爭對手更優(yōu)先的時間，把從市場上了解到的信息轉化為一個個可行的產(chǎn)品。比如，三星曾揚言要使自己的筆記本電腦比索尼的薄1毫米，為了實現(xiàn)這個目的，三星整合了筆記本電腦研發(fā)部、光存儲研發(fā)部、TFT-LCD研發(fā)部等部門，筆記本部門解決了設計等問題，光存儲部門專門研發(fā)了更小的光驅(qū)，而TFT-LCD研發(fā)部提供了更薄的TFT-LCD，最后，問題便解決了;三星先后推出了世界最輕薄的14英寸迅馳筆記本X10，世界最輕薄的15英寸迅馳筆記本X30。
通過讓品牌巨幅增值，又為其一系列稀奇古怪的新產(chǎn)品研發(fā)提供了一項價值不菲的保險。根據(jù)InterBrand在2004年的全球品牌價值調(diào)查，自2000年以來，三星品牌開始發(fā)力，從2000年的43位(52億美元)，2001年的42位(64億美元)，2002年的34位(83億美元)，2003年的25位(108億美元)，到2004年，“Samsung”這7個英文字母，已價值126億美元，排名全球第21大，在亞洲僅次于日本的Sony。
從上面的分析我們可以看出，三星是通過加大研發(fā)投資來管控品牌，大量先進的產(chǎn)品提升了品牌價值;而同時，三星又通過品牌價值的提升獲取更多的利潤，然后再支持研發(fā)。這樣一個良性循環(huán)，不僅讓三星解決了對研發(fā)和品牌的管控問題，最重要的是三星集團插上了騰飛的翅膀。
所以，三星研發(fā)戰(zhàn)略的命運，會受到其研發(fā)風險管控的影響。風險管控做的好則皆大歡喜，若做的差強人意則可能事與愿違。
2)應對市場化風險：“設計為王”
因為研發(fā)和設計的重要性和特殊性，所以三星采取各種有效措施來對研發(fā)和設計工作實施管控。
在三星內(nèi)部有一個很重要的方針，就是設計和技術研發(fā)是相提并論的。三星成就今日的獨到之處，就在于它并不滿足于產(chǎn)品的技術領先，而是要求在工業(yè)設計、功能配置、時尚、品位、精神體驗方面對消費者提供全面的滿足。比如，2001年三星在中國市場上推出了第一臺具有雙屏顯示功能的手機——SGH-A288，以其迷人的款式造型和時尚色彩，引發(fā)了雙屏手機銷售“井噴”，競爭對手紛紛效仿，一舉打破諾基亞長期構筑的直板式手機占據(jù)領導地位的市場格局。
三星在全球6個設計中心共有470位從全球眾里挑一選出來的設計師，而每年花在設計部門的經(jīng)費，也在以20～30%的比例在增加。三星還對設計部門內(nèi)部機構進行了改革，設計人員擁有了更大的權力，他們不僅能影響產(chǎn)品的外觀，并且還為新產(chǎn)品的開發(fā)出謀劃策。
為了實現(xiàn)培養(yǎng)具有獨創(chuàng)創(chuàng)意的設計師的目的，三星甚至設立了直營的“Samsu