企業(yè)在生產(chǎn)上的差距不斷縮小,但在產(chǎn)品開發(fā)流程上,鴻溝還在加深。2.本質(zhì)上講,制造商的制造能力對銷售的影響是有限的。所以開發(fā)過程中要找準突破口,從薄弱環(huán)節(jié)下手。
在產(chǎn)品開發(fā)后期由于設計改變頻繁,所以要建立高度的柔性系統(tǒng),以靈活應對各種狀況的出現(xiàn):1.在概念開發(fā)中應用“研討”或研究期來盡可能多地預測和解決下游的技術問題,從而在價值流早期降低變異性。2.利用數(shù)量可控的一些里程碑和活動開發(fā)出一個清晰的過程邏輯。3.通過精心設計的產(chǎn)品周期計劃均衡工作量,以便管理系統(tǒng)產(chǎn)能。4.利用彈性產(chǎn)能戰(zhàn)略,彌補高工作量時的缺口。其實如果這點和系統(tǒng)的柔性很好的結合的話,可能會使企業(yè)靈活應對各種狀況的發(fā)生。5.利用跨功能計劃甚至更詳細的功能內(nèi)計劃,使活動同步并消除偏差。有計劃就相當于有了規(guī)范和行為指南,可以更好的指導工作的進展。6.建立一種系統(tǒng)與文化,當工程師們需要時,由他們拉動知識,而不是在信息被制造出來后大批量的發(fā)送給眾多工程師。精益產(chǎn)品開發(fā)體系就是通過“拉動”方式對信息進行分類,以保證正確的信息在正確的時間傳遞給正確的工程師?！袄瓌印钡幕驹瓌t是每個人都能接觸設計數(shù)據(jù)和總工程師。這其中方法和效率仍然很關鍵。7.將學習和持續(xù)改進納入基本流程。豐田公司的工程主管和總工程師每隔一天就會在“作戰(zhàn)室”開會,審查項目狀態(tài)、未解決的問題和指標表現(xiàn),并全部目視在墻上。只有很好的做到這點,才能使企業(yè)以一種更高的姿態(tài)出現(xiàn)。
企業(yè)是一個以盈利為目的的組織。它會為了實現(xiàn)效益而消除流程中產(chǎn)生的各種浪費,從而降低成本。但企業(yè)為了實現(xiàn)降低成本的基本目標的同時還不能忽視數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格這三個次要目標。它們之間不是各自獨立存在的,而是互為條件的。在開發(fā)過程中,人們往往只關注單一過程增值時間的縮短,但整理開發(fā)過程中的浪費卻很少被關注或關注程度不高,整體開發(fā)過程中的浪費要遠遠大于單一過程中增值時間的縮短。所以應將研發(fā)過程當成一個整體流程看待,真正識別流程中的浪費所在。豐田產(chǎn)品開發(fā)的成功就始于把產(chǎn)品開發(fā)看成一個有節(jié)奏且重復性的“流程”。