盼中尋求平衡，在管理者個(gè)人的信仰與企業(yè)績(jī)效之間實(shí)現(xiàn)平衡，在當(dāng)前需要與未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在現(xiàn)有條件與想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間達(dá)成平衡。制定目標(biāo)顯然不是一項(xiàng)輕松的工作，對(duì)管理者的能力要求也很高，這就是在考驗(yàn)管理者的智慧。

管理者決定目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)將要采取什么樣的行動(dòng)這些目標(biāo)又怎樣在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行細(xì)分，最終落實(shí)為具體的行動(dòng)最后還需要組織成員對(duì)這些目標(biāo)的了解，因?yàn)樗麄兪菍?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的成員，如果他們對(duì)自己將要開展的工作一無(wú)所知，只能簡(jiǎn)單聽命上司指令、嚴(yán)格遵守制度和規(guī)則，除了努力執(zhí)行卻無(wú)法真正開闊員工的能力，對(duì)管理者與員工來(lái)說(shuō)這一場(chǎng)必輸?shù)挠螒颉?/SPAN>

管理者制定目標(biāo)并能衡量自己的工作績(jī)效，但同時(shí)又要懂得衡量員工的工作績(jī)效，知曉如何通過(guò)這些目標(biāo)逐步提升員工技能和素質(zhì)，這時(shí)就需要管理者個(gè)人的管理哲學(xué)了。管理者有義務(wù)、有責(zé)任、也有權(quán)利幫助員工成長(zhǎng)，追求一個(gè)共同的目標(biāo)、共同的福祉是管理的原則，這樣方能讓個(gè)人的能力充分的發(fā)揮特長(zhǎng)，員工的工作動(dòng)機(jī)源于他將要做的事情，企業(yè)的需求才能悄然轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，如此才能確保經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成。

目標(biāo)就像企業(yè)的指南針，如果沒(méi)有目標(biāo)或是目標(biāo)不明確，企業(yè)這艘船在漫無(wú)邊際的大海中迷失方向，在滿載希望駛離港口后不能到達(dá)理想的目的地。

組織工作

管理者為整個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)共同奮斗和充滿希望的目標(biāo)，當(dāng)然也就有義務(wù)保證這些目標(biāo)都能得到實(shí)現(xiàn)，這是管理者的權(quán)利也是管理者的責(zé)任。組織工作不是意一件容易且輕松的事情，這要求管理者如何才能實(shí)現(xiàn)資源效益的最大化，能夠利用手中的資源創(chuàng)造一個(gè)同已有的資源相當(dāng)或規(guī)模超出的產(chǎn)出，其實(shí)這就是怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的手段創(chuàng)造企業(yè)績(jī)效。

組織工作不能簡(jiǎn)單等同于各項(xiàng)目標(biāo)分解后落實(shí)到每一個(gè)個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都有事情可做。工作要有效執(zhí)行，就必須針對(duì)工作將要開展的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析，找出這些工作與員工之間存在的共性，組織工作一個(gè)重要意義就是使用資源創(chuàng)造財(cái)富，并能使資源產(chǎn)生生產(chǎn)力。管理者在從事組織工作的過(guò)程中，不能只想如何才能使得各項(xiàng)活動(dòng)都是可控，好對(duì)工作進(jìn)行事態(tài)隨時(shí)加以干涉，如此并不是保證工作有效的完成，而是在擾亂秩序，甚至是對(duì)員工的一種束縛。

對(duì)工作進(jìn)行組織就是為了使之成為最適合人類的工作，對(duì)員工進(jìn)行組織，使得員工最有效地進(jìn)行工作，組織工作便是要保證這些活動(dòng)和作業(yè)能構(gòu)建一個(gè)生態(tài)的系統(tǒng)和整體，一個(gè)有生命力、活力的體系。

激勵(lì)和溝通

管理者恐怕已經(jīng)陷入了一個(gè)連他們自己都無(wú)法明白的困境，為了使員工的工作富有效率、成效和更好地完成，經(jīng)常會(huì)使用激勵(lì)這一手段，可無(wú)論怎樣，員工的績(jī)效就是不能得到提升，甚至還會(huì)越發(fā)趨于平庸或者引發(fā)反面的效果。管理者過(guò)去過(guò)于迷信激勵(lì)是一種萬(wàn)金油般的有效措施，激勵(lì)其實(shí)也并非什么靈丹妙藥，激勵(lì)就算能夠使得員工的技能水平、工作效率和領(lǐng)導(dǎo)力的提升，也只是短期的行為，隨著時(shí)間推移，那些原本工作績(jī)效優(yōu)秀而卓越的員工又會(huì)慢慢步入衰退。

為什么激勵(lì)這一手段會(huì)失效？每當(dāng)使用激勵(lì)措施時(shí)員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力都能顯著提高，但一段時(shí)間后一切又歸于平靜、管理者則開始迷惑不解。激勵(lì)措施促使員工創(chuàng)造了高績(jī)效，卻無(wú)法讓管理者了解員工工作的真正動(dòng)機(jī)。既然無(wú)法知曉員工參與工作的動(dòng)機(jī)和想法，也就無(wú)法從內(nèi)心深處啟動(dòng)員工工作的渴望，這樣也就不可能知道員工對(duì)于工作是何種態(tài)度，在現(xiàn)在的工作中員工又能否感到滿意，是否在從工作中獲得滿足和歸屬以及成長(zhǎng)。

與激勵(lì)一樣，溝通被使用得也很多，但取得成效卻不佳。