質(zhì)人以“這就是我們的做法”給壓下去。世上真的沒有比這更輕松愉快的事了。但是，讓自己置身于一個同類人構成的群體中時，就會失去訓練自己解決問題的機會。

　　以銷售專業(yè)領域和生產(chǎn)專業(yè)領域為例，銷售部是一個同類人的集團，總是以產(chǎn)品不佳，所以賣不出去，把責任歸咎于對方，攻擊生產(chǎn)部。而生產(chǎn)部則是以產(chǎn)品沒有問題，是銷售部無能為前提，攻擊銷售部。如此一來，大家都因為與對方達不成一致意見，沒有改善的意愿，于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。

　　當自己的意見和對方不一樣時，就應該秉持以事實為證的信念，設法讓對方認同自己的意見。平時做這種訓練的公司，和在同質(zhì)集團中沒有機會受到這種訓練的公司，就會有相當大的差距。這些人在求學階段就置身于不同團體中，有許多機會訓練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級的大企業(yè)時，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長。

　　企業(yè)界人士最不受惠的一點，應該就是人員同類。具有這一特質(zhì)，當然有它的好處，但是，當企業(yè)陷入困境，或者遇上激烈的國際競爭時，就變成弱點了。

　　同類人更容易形成色彩鮮明的立場或派系，當公司面臨一個非常嚴重的問題時，這些人既無法坦然接受事實，更沒有勇氣接受這個對公司以及對自己的巨大挑戰(zhàn)。日本人和日本企業(yè)，幾乎都沒有接受過這種訓練，例如，雪印乳業(yè)集團以北海道大學的農(nóng)學部為中心，來發(fā)展整體的事業(yè)，事實上就有點冒險。再加上公司的職位又以畢業(yè)的年次來安排，所以，當雪印碰到關系著公司存亡的危機時，脆弱得完全經(jīng)不起任何考驗。

　　美國的情形正好和日本形成一種強烈的對比。美國是個民族大熔爐，不但有各類人種，中西部、東部、西部的文化也各不相同，甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人團隊，這10個人分屬于不同的人種、不同的背景，一點都不足為奇。

　　這些人在求學階段就置身于不同團體中，所以他們有許多機會訓練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級的大企業(yè)時，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長。

　　因此，在日本企業(yè)中，像豐田這般躋身于世界舞臺的大企業(yè)，其領導人一定經(jīng)常會給員工新的挑戰(zhàn)，讓全體員工都有“今天我們是第一，明天或許就垮臺”的危機意識。因為，這家以全日本獲利最高自居的公司，比其他公司都更有危機意識。

　　否定自己

　　在世界市場上具有競爭力的日本企業(yè)，不但不會讓自己浸泡在同類的溫水中，還會在公司內(nèi)部高掛挑戰(zhàn)的目標。換言之，這些優(yōu)良的企業(yè)，都具有否定自己的勇氣，它們就是借著自我否定，為追求更好而發(fā)揮變革的力量。這就是優(yōu)良企業(yè)和失去競爭力的公司最大的不同之處。

　　做不到自我否定的公司領導人，一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時代變了，如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處，我想應該就是它們都具有吸收異己特質(zhì)進入企業(yè)文化，并讓這些異質(zhì)推動企業(yè)向前邁進的本事。

　　過去成功的經(jīng)驗行不通了，他們還是沒有勇氣承認，就因為他們總是沉浸在過去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。

　　豐田原來只是一家鄉(xiāng)下的小公司，照理說，這種公司很容易具有同類的特質(zhì)，但是，豐田把公司的目標放在“成為世界第一”，經(jīng)常提醒自己，超越了福特，前面還有通用。他們非常慶幸日產(chǎn)汽車恢復了生機，也欣然接受本田變強了，因為這樣才能讓自己有危機意識，時時提醒自己只要稍一松懈，就會被國內(nèi)這些公司拋在后頭。

　　例如，1981年，通用電氣當時的總裁杰克·韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說，就是對于某個意見，設法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當彼此的意見仍無法統(tǒng)一時，就從公司內(nèi)部找來第三者擔任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據(jù)事實陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。

　　通用電氣采用這個制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級。因為，能夠被稱為裁判員，就證明此人是大家所信任的。通用電氣就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。