就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結(jié)出個啥呢。
一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。
這就好比2012的大災(zāi)難，人類過度消費導(dǎo)致環(huán)境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。
[尾評]十大問題中很多問題是我們公司之前預(yù)計到的，如只強調(diào)績效的導(dǎo)向會讓員工的溫暖感下降等，如果帖子中反映的問題屬實且為多數(shù)員工的真實感覺，那組織變革勢不可免，尤其是文化的升級，同時，我們也可以看到，隨著組織層級越來越多，新員工數(shù)量也越來越多，高層文化傳遞過程中會存在很多的折射，這其中，除了高層的問題發(fā)現(xiàn)和反思外，中層這個團隊的文化建設(shè)尤為緊迫，這也是確保在集團做大的同時，保持狼性與人性兼顧的關(guān)鍵一環(huán)。希望華為可以突破制造業(yè)的機器性，關(guān)注高層次的人的需要，成為一個人本主導(dǎo)、充滿溫暖的激情企業(yè)。