，組織在進(jìn)行項目管理體系建設(shè)時就不能照抄傳統(tǒng)的項目管理體系。

2.3 項目管理的組織行為

很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事。雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團(tuán)隊行為。

3 項目管理控制體系

項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點(diǎn)及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。

而在項目推進(jìn)過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進(jìn)度與費(fèi)用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進(jìn)的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。

項目管理就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。

3.1 項目管理多級控制體系

3.1.1 項目管理的責(zé)任體系

項目管理的核心問題就是對項目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色之間的分配。在客戶驅(qū)動型的組織中，客戶應(yīng)該位于體系的最高，其次是項目管理辦公室（PMO）、項目經(jīng)理，質(zhì)量管理部門和職能部門應(yīng)該位于項目經(jīng)理和項目管理辦公室同一級。

其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制

3.1.2 注重項目過程控制

項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：

項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目收尾四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端。

項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設(shè)置在項目各階段上的項目控制點(diǎn)的一種審批。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點(diǎn)的重要程度可以有多個審批層次。

項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用的變化是正?，F(xiàn)象，組織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

項目績效評估：項目績效是將項目實際費(fèi)用花費(fèi)與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。

項目風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風(fēng)險控制不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因，及時修正風(fēng)險控制列表。一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時采取防范措施，盡可能減少項目損失。

總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。

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