佳途徑。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2008，116

21、C、合作

在一個項目特別重要以至于不能采取折中的方法時，合作就成為了一項解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場出發(fā)的人的多種想法和概念合并起來，并提供一個向別人學習的機會。這是一種長期的解決問題的方法。｛實施｝活瑪1996，119－120

22、A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)

限制性因素是項目小組無法控制而對小組的選擇發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項目經(jīng)理的作用是否強大（在強矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2008，110

23、D、為重要的或特別的事情舉行慶?；顒?/SPAN>

項目經(jīng)理可以通過慶祝一些特別的事情來表示對項目小組成員的了解和溝通的。｛執(zhí)行｝

Frame1995，104－105

24、B、項目經(jīng)理

對這種雙重負責機制的有效管理對于項目的成功至關(guān)重要，通常是項目經(jīng)理的職責。｛執(zhí)行｝

PMI PMBOK2008，114

25、C、同你的團隊一起準備一個責任分配矩陣

責任分配矩陣就是根據(jù)項目范圍定義來定義項目的角色和責任。它可以用來說明誰是參與者，誰應(yīng)該承擔責任，誰負責評價，誰提供投入以及誰必需結(jié)束特定工作包和項目階段。｛計劃編制｝PMI PMBOK2008，110－111

26、D、領(lǐng)導(dǎo)職責分擔

領(lǐng)導(dǎo)職責分擔比注重參與的管理或者合作式的管理風格走得更遠。它要求項目小組成員承擔盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)職責。｛執(zhí)行｝Verma1997，159

27、D、項目協(xié)調(diào)者負責向組織中的更高層的經(jīng)理人員進行報告

項目協(xié)調(diào)者在公司中的相對位置會使其權(quán)限和責任都不斷增加的。｛實施｝凱博和亞當斯1982，15－17；沃瑪1995，153同－156

28、B、有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗

與項目有關(guān)的一個或多個組織可能對人員配備有自己的政策，程序或者指導(dǎo)原則。這些政策強限制項目經(jīng)理在招募項目小組成員時的行動。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2008，113

29、C、攻擊者

攻擊者對別人的批評和對別人地位的貶低是會起到破壞作用的。其他的團隊破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽者、跳題者、獨斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會嚴重危及到團隊建設(shè)工作。｛實施｝斯達克布魯克和馬歇爾1985，48－49

30、B、團隊建設(shè)的輸入內(nèi)容之一

項目小組必須不斷地衡量項目的進展是否符合項目外部各方對項目的要求。這顯示出與所有有關(guān)各方持續(xù)協(xié)作的重要性

31、B、獨斷專行式

獨斷專行的經(jīng)理不關(guān)注對來自自身之外的信息的處理。這種獨斷專行的風格有時是合理的，因為時間緊迫或者在緊急情況下必須快速決斷。當在其它情況下采取這種風格時，可能影響采納項目小組成員的意見。｛執(zhí)行｝Frame1995，75－77

32、A、建立一個高效的項目小組

一個高效率的項目小組對于項目的成功至關(guān)重要，但是這樣的項目小組不是自發(fā)產(chǎn)生的。在項目的初期，非常重要的是項目經(jīng)理要優(yōu)先考慮開始和執(zhí)行項目小組的組建工作。｛執(zhí)行｝Verma1997，137

33、A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理的職權(quán)不明確

矩陣管理是有用的，但是同時也是復(fù)雜的，因為在組織內(nèi)部存在很多借用的和兼職的人員，所以溝通比較困難。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，15

34、C、項目經(jīng)理對項目小組資源的控制