項目管理的要求，確定資源管理的要求。但在具體的項目實(shí)施過程中，這三條管理線是同時產(chǎn)生作用的。在進(jìn)行項目管理水平提升的時候，單純提升項目管理的水平是很難的，三線條必須同時提高，這樣才是我們構(gòu)建企業(yè)級項目管理體系的切入點(diǎn)。

這三條管理線是一個整體，各項制度都最終會在項目中產(chǎn)生作用，相互影響。當(dāng)這三條管理線在制定有關(guān)的管理制度時，應(yīng)從項目實(shí)際出發(fā)，站在企業(yè)的整體角度，把三條管理線結(jié)合在一起設(shè)計，以保證它們之間的有效配全，保證各項制度的緊密協(xié)作，不致于給項目帶來混亂民。

在企業(yè)管理的這三條管理線上，都會有相應(yīng)的管理部門，負(fù)責(zé)整體的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)，他們根據(jù)企業(yè)項目的需求，制定一系列的規(guī)章制度，在一定程度上成為企業(yè)內(nèi)項目的約束條件，企業(yè)中的項目要在這些制度的約束下進(jìn)行，違反這些要求將導(dǎo)致項目失去企業(yè)的有力支持，形成對項目的阻力，項目將難以繼續(xù)下去。

4、形成適合項目管理的企業(yè)組織架構(gòu)；

在三條管理線上，都同時會存在著企業(yè)管理和項目管理的內(nèi)容，基中項目經(jīng)理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是屬于企業(yè)級管理，這當(dāng)中就存在著分界線，分界線以下的部門由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，分界線以上則必于企業(yè)管理，分界線所反映的就是企業(yè)給項目經(jīng)理的授權(quán)。

可以按照項目管理角色，或者是職能管理維度，分別分析企業(yè)現(xiàn)有的各項管理職能，在這些管理職能中，識別出哪些管理職權(quán)在項目過程中交給項目組更好。再重新整理各管理職能的變化，整理分配給項目的管理權(quán)限，明確兩者之間的銜接關(guān)系。格式可以是采用責(zé)權(quán)表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，還可以使用RAEW矩陣的方式來構(gòu)建企業(yè)的管理架構(gòu)，在這里就不展開細(xì)述。

5、評估企業(yè)項目管理改進(jìn)的起點(diǎn)；

企業(yè)管理的改進(jìn)也是循序汽車進(jìn)的，主要從這樣幾個因素來考慮：

A、企業(yè)的不同發(fā)展時期。初創(chuàng)企業(yè)講的是生存，而進(jìn)入了穩(wěn)定期有了一定規(guī)模之后，就需要考慮發(fā)展問題，這個時候就需要考慮如何構(gòu)建企業(yè)管理體系，如何通過制度來管理了。

B、管理的成本。管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越復(fù)雜，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此對于一個企業(yè)來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由于管理不力所帶來的成本者目的。

C、管理本身也是一種技術(shù)，也有其自身規(guī)律，不能盲目高宇管理的改進(jìn)目標(biāo)。

D、設(shè)市場變化的影響。

企業(yè)中項目管理也受到上述各個因素的影響，一般而言項目管理的水平可以分為三個不同的階段，第一階段管理項目范圍、項目工期，進(jìn)行任務(wù)跟蹤得到實(shí)際進(jìn)度；第二階段是關(guān)注資源分配，跟蹤人力資源實(shí)際工時；第三階段則是制定項目預(yù)算與項目計劃，然后通過資源單價來核定實(shí)際成本，最終得到項目的實(shí)際成本，達(dá)到量化考核的目的。

每個階段所需要的改進(jìn)時間，與企業(yè)以往的積累有關(guān)。如果些企業(yè)已經(jīng)在制度、人員、工具方面有了一定基礎(chǔ)，則可以將這積累作為改進(jìn)的參考數(shù)據(jù)，在實(shí)現(xiàn)量化管理時直接使用歷史數(shù)據(jù)。但如果沒有這些數(shù)據(jù)，則需要進(jìn)行一定的積累。

6、制定企業(yè)中項目管理的流程和制度；

“沒有理論依據(jù)的制度是不成功的，沒有實(shí)施方法的制度是不可行的，沒有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立與改進(jìn)過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企業(yè)級項目管理制度：從產(chǎn)品、項目、資源三個角度出發(fā)制定項目的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。

B、項目管理制度只是“基本法”，只規(guī)定普遍