發(fā)團隊
PMT，組合管理團隊
RMT，需求管理團隊
勞動價值體現(xiàn)
國有企業(yè)過去的管理實踐證明，如果沒有公正合理的價值回報體系，企業(yè)的工作進程及其結(jié)果是會產(chǎn)生問題的。管理實踐中，研發(fā)績效往往缺乏衡量標準，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估;薪酬調(diào)整、獎金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進和能力提升。建立研發(fā)衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發(fā)組織和流程的有效運作， 已成為研發(fā)績效管理工作的重點和難點。
某國有大型企業(yè)集團技術(shù)中心根據(jù)各個部門(職位)職責以及在流程當中發(fā)揮的作用及其創(chuàng)造的價值，設(shè)計各個部門以及職位的關(guān)鍵考核指標，建立研發(fā)衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，對研發(fā)人員進行全面的考核，激勵研發(fā)人員的積極性;保障研發(fā)組織和流程的有效運作，牽引形成高績效研發(fā)團隊和優(yōu)秀研發(fā)文化的形成。
職業(yè)生涯規(guī)劃
傳統(tǒng)國有企業(yè)的技術(shù)人員發(fā)展通道往往是官本位的，對開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時間做，行政管理也沒有做好。這種“官本位“一條跑道的人員發(fā)展通道模式存在很大的弊端，不利于大規(guī)模技術(shù)開發(fā)人員的專業(yè)發(fā)展。
某國有大型企業(yè)集團技術(shù)中心為了打破“官本位”為員工設(shè)計“三條跑道”：擅長于職能管理的可以在管理跑道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)跑道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，職能部門的職責是培養(yǎng)育人員，在有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團隊的目標是在快、好、省限制下，向市場推出產(chǎn)品，并為市場的成功目標負責，為此為職能部門、業(yè)務(wù)團隊均設(shè)計考核指標，促職能部門和業(yè)務(wù)團隊達成目標。
團隊文化
現(xiàn)代商業(yè)競爭中的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是團隊項目，消費者的要求日益精細，企業(yè)間的競爭日益激烈，技術(shù)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，這樣的競爭要求無疑需要強大的團隊，需要整個團隊保持目標一致、科學(xué)分工、坦誠溝通、默契協(xié)作、有機互補。唯有這樣的團隊才能表現(xiàn)出高昂的士氣，工作才能有更高的效率，更有成效。
許多國企團隊往往由于職責不明確，分工不合理，整個團隊缺乏共同目標，無法形成合力，使整個團隊名為團隊，實則各自為戰(zhàn);有的國有企業(yè)各個開發(fā)小組或者項目組產(chǎn)生畸形的內(nèi)部競爭，形成不良的風氣，很難產(chǎn)生合力;有的國有企業(yè)團隊定義狹窄，開發(fā)部門只把自己部門內(nèi)部定義為團隊，沒有從公司整體的高度拓展團隊的范圍，把市場、生產(chǎn)、采購、客服等上下游部門排除在外，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計考慮不周，為其他部門制造出很多多余工作。
為了在產(chǎn)品開發(fā)中保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效，某國有大型企業(yè)集團打破部門“墻”，組建基于矩陣結(jié)構(gòu)的核心項目小組法組建產(chǎn)品開發(fā)團隊，團隊的成員包括配方設(shè)計、材料設(shè)計、裝潢設(shè)計、工藝開發(fā)等開發(fā)人員，同時也包括生產(chǎn)、采購、市場、銷售、財務(wù)等相關(guān)職能部門人員，他們分別在研發(fā)項目中承擔不可或缺的工作。
某國有大型企業(yè)集團新的開發(fā)團隊不僅僅保持科學(xué)合理細致的團隊分工，同時將流程固化，角色標準化，考核及時化，并且積極進行團隊文化培育，保持團隊高昂的士氣和良好的內(nèi)部溝通，保證了整個團隊的很好運行。