為他們設(shè)計的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長，包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應(yīng)了實際工作的需要。
四、團隊比個人更重要
團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
我在公司工作的時候，曾經(jīng)管理過一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當時老板的朋友，而這個項目也是老板最為看好的一個項目。我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。
終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負責(zé)，做一件對公司有益的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉--大不了，這種做法會讓老板不滿，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目后，出乎意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定。他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞-連老板也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確的、負責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。
此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。
五、授權(quán)比命令更重要
管理者需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工的積極性，最大程度地釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主流。
在21世紀，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：
員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁