確定方法。
KPI是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)，而不是對所有操作過程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且對于個人，80%的工作任務也是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI確定方法有以下3種。
(1)外部導向法。
即標桿基準法。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為進行評價與比較，在此基礎上建立企業(yè)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。
(2)內部導向法。
這是基于企業(yè)遠景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法。內部導向法是企業(yè)基于自身優(yōu)勢或劣勢或遠景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營的優(yōu)化?；趹?zhàn)略建立的KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。
(3)魚骨圖方法。
通過分解魚骨圖方法將KPI指標分解為子指標，并將各子指標分解到各個部門。
3、研發(fā)KPI選擇原則。
(1)目標導向性。
要求指標必須符合研究院主導業(yè)績目標，要體現(xiàn)研究重點和重要工作，要體現(xiàn)核心價值。
(2)可傳遞性。
指標設置要具有很強的傳遞性，能夠逐級傳遞分解，形成價值責任鏈。
(3)可達到性。
在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎上，目標應當是在現(xiàn)有資源下經過努力可以實現(xiàn)的目標，否則會產生消極觀望情緒。
(4)可衡量性。
能夠量化的指標要盡量量化，但也不能過分追求絕對的量化，要結合考慮管理成本。
(5)可跟蹤管理性。
指標應該有明確的輸入輸出。例如，開發(fā)項目應明確完成時間、成果形式、質量標準、成本標準等作為評價的參數(shù)。
4、研發(fā)KPI制定過程。
研發(fā)KPI制定過程從明確研究院的遠景和目標開始，確定目標實現(xiàn)的關鍵影響因素，制定研究院層面KPI指標，然后根據(jù)部門/項目的目標，進行指標分解傳遞，逐級將院層面KPI指標分解到部門、部門每位員工，形成價值責任鏈。
五、關鍵績效指標體系建立實踐
關鍵績效指標體系的建立是實施有效績效管理的保證，這里談談筆者單位(上海市電信有限公司研究院)的一些實踐，希望有借鑒意義。
1、考核總體思路。
(1)突出戰(zhàn)略方向的價值引導。以創(chuàng)造價值為導向，強調新產品推向市場的速度，強調研發(fā)經費迅速轉化成市場價值，通過考核指標來解決研發(fā)人員背離市場問題和技術情結問題。
(2)突出重點產品開發(fā)、重大項目等關鍵工作。在拉動業(yè)務收入上要有全網規(guī)模效應、在解決重大實際問題上要有標志性成果。
(3)強調產品開發(fā)的合作。產品開發(fā)人員和技術研究與支撐人員要組成專業(yè)團隊，加強跨部門團隊合作。
2、建立院級KPI
建立基于戰(zhàn)略的院級績效考核指標確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出對研究院戰(zhàn)略成功起決定作用的關鍵因素，并定量這些關鍵因素的關鍵業(yè)績指標(KPI)，形成院級KPI。然后，按照平衡記分卡的方法梳理指標類別并按研究院發(fā)展戰(zhàn)略的要求分成四大類(如上表)。
3、建立部門級KPI。
建立部門級KPI的過程就是將各部門年度工作重點與研究院使命、價值觀、戰(zhàn)略目標相連接，使部門績效與研究院的整體績效建立起有機的聯(lián)系。指標自上而下進行分解，自下而上對院級目標進行支持，相互具有因果關系。根據(jù)研究院產品開發(fā)、技術研究與支撐兩大板塊組織架構的實際情況，通過制定重點產品開發(fā)相關部門之間的支撐服務水平協(xié)議(SLA)，加強技術支撐資源對產品開發(fā)的支撐和響