到的是，因為從自己人那里很難了解到企業(yè)的真相，他不得不從外部尋求反饋意見才能更準確地評估自己企業(yè)的實際情況。

新CEO要找到可靠的信息來源，卻又不能損害手下骨干的威信，因為如果弄不好他們會以為CEO在繞開自己，這對于CEO不能不說是一個需要謹慎對待的難題。研修班的很多參加者都敘述了他們?nèi)绾闻Φ嘏c公司各部門、各級別的員工定期進行面對面的交流。有位CEO每星期都會邀請10到12名員工與自己共進午餐，員工不管來自哪個部門、哪個級別，都可以自愿參加;經(jīng)理們則不能和自己的直接下屬一起參加。盡管這位CEO也明白午餐會上并不是人人都暢所欲言，但他發(fā)現(xiàn)，非正式場合有利于減少溝通障礙，使他有機會聽到不同部門員工的意見和觀點。其他的CEO們則談到了如何利用實地考察和群眾集會式的論壇來收集幾乎未經(jīng)過濾的信息。

有幾位新任CEO強調(diào)說，應(yīng)該持續(xù)不斷地從企業(yè)的基層，也就是最接近一線的員工中收集信息，哪怕這一方法可能并不受中層經(jīng)理們的歡迎。比如，有家高科技企業(yè)的CEO為了解技術(shù)項目的進展，向下跳過好幾層，從直接參與項目的人員那里打聽情況。他并沒有告訴負責(zé)這些項目的高層經(jīng)理他采取了“突擊檢查”。另一位CEO則說，如果高層經(jīng)理試圖阻攔他與他們的下屬直接交談，那么他就會格外警覺。不過，他強調(diào)這種深入基層的做法只有定期進行并持之以恒方能見效，因為只有這樣，人們才不會對這樣的接觸大驚小怪。而且，只有當(dāng)那些與CEO交談的員工相信自己不會因為坦誠直言而惹火上身時，這樣的接觸也才有成效。

參加研修班的許多CEO都發(fā)現(xiàn)：客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的。這些外部渠道包括：與客戶交往，與其他CEO們交流，眼行業(yè)協(xié)會保持聯(lián)系等等。幾乎所有參加“新CEO研修班”的CEO都有一套系統(tǒng)化的流程來為自己安排時間，進行這樣的外部交流。有幾位CEO還指出，與一些獨立咨詢顧問保持良好的關(guān)系令他們頗為受益，這些顧問能毫不掩飾地告訴他們事實真相，并且可以無拘無束地批評他們的想法。

意外之四：你總是會發(fā)出某種訊息

新CEO普遍都知道，自己的每一舉動都會受到公司員工的關(guān)注。但自己的每一舉動(不管是在公司內(nèi)部還是外部)究竟會被手下人關(guān)注和詮釋到何種地步，他們意識不到。他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會立刻被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解——還記得那位將營銷方案暫時擱置一旁的CEO嗎?甚至連新CEO的某些個人選擇也會受到密切注視。參加研修班的一位CEO開玩笑說，他在為自己挑選汽車時都得特別小心，因為公司的停車場可能很快就會停滿了同一款式的車。

第一個重大訊息就隱含在對CEO的任命中。人們會根據(jù)CEO的背景和以前的經(jīng)歷產(chǎn)生猜測和期待。這種初始的個人資料造成的影響是立竿見影的。有一位CEO是一家英國大公司的首位美籍“掌門人”。他在“新CEO研修班”中說，許多相關(guān)各方都估摸著他這位“野蠻的美國佬”會試圖改變公司幾個世紀以來的老傳統(tǒng)、老文化。還有一位有著法律背景的CEO講述了他的任命在市場上造成的負面反應(yīng)。當(dāng)時人們都猜想，任命一位律師來做CEO不會是因為別的，肯定是該公司面臨的有關(guān)石棉問題的訴訟比它先前所聲稱的更加棘手。類似于這樣的訊息，甚至在新CEO什么事還沒干之前就傳遞出來了。

一旦接手工作，新CEO就再也不能眼員工進行探討式的交流了，因為他的任何不成熟的想法都可能被當(dāng)成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。有一位CEO講的故事讓我們看到了籠罩在CE