pward)了，殊不知復雜的情況使得他們現(xiàn)在更得這么做。

新任CEO的老板不只一個，而是有10到12個。其中一位通常是“首席董事”，他在這個位子上是要制衡CEO權力的。盡管董事會也許是由有經(jīng)驗、有能力的人組成的，但不少董事會成員對公司所在行業(yè)的了解還比較有限。這就意味著CEO及其管理團隊有責任讓董事會了解本公司和本行業(yè)的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面也困難重重，但如果讓董事們感到很多事都被蒙在鼓里，或者讓他們一驚一乍，那就再糟糕不過了。由于董事們的時間也都很緊張，所以向他們傳達信息時務必要選擇易懂的方式。

此外，大多數(shù)董事會成員與新任CEO從前也許并沒有什么交情。即使CEO是從內部提拔的，而且以前也曾是董事會成員，他們之間也很可能是泛泛之交或點頭之交。新任CEO必須花時間讓董事會成員了解他，對他的能力和判斷力產(chǎn)生信心。這時，倘若新CEO的前任仍舊牽涉在內——坐在董事長位置上或者擔任董事，那么對新CEO的挑戰(zhàn)會更大。前任CEO把他的關系帶人董事會，同時帶人的還有他留下的決策，這些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。這一切造成了董事會會議室中的尷尬局面，妨礙著繼任者與董事會共事。根據(jù)我們的經(jīng)驗，前任CEO繼續(xù)留任董事的做法幾乎都不是什么好主意。

有這樣一位CE0，在上任的頭幾個星期里，他仿佛經(jīng)歷了一次烈火的考驗。那時，董事會剛趕走了他的前任及整個管理團隊，公司正在接受證券交易委員會(SEC)的調查。這位新CEO到任的時候，員工士氣低落，客戶紛紛叛離，媒體緊盯著公司的一舉一動。他決心制定新的會計制度，建立新的管理團隊并最終確立一個新的戰(zhàn)略方向，從而迅速徹底地改造公司。但他很快認識到，已經(jīng)被先前的管理層惹惱了的董事們，對公司和他看管得更嚴。很顯然，董事會是想制約并緊密監(jiān)控他的行動。這位CEO立即斷定自己必須與這些董事謹慎共事，早點向他們透露想法，探明他們自態(tài)度以獲得支持。盡管這樣做所耗費的時間要比預期的多，但他慢慢地贏得了他們的信任，后來在行動時反而更加迅速。雖然這個例子可能比較極端，但其中的教益對所有的CEO都適用：歸根結底，掌權的是董事會，而不是CEO。

CEO在培養(yǎng)與董事會的關系時，絕不能把董事看做朋友或知己——盡管他們中有些人也許最終會扮演這樣的角色——而是應把他們當成對自己有業(yè)績要求的老板。老板總是希望CEO能夠對公司的成功負責。最優(yōu)秀的CEO會積極主動地向董事傳達信息、培養(yǎng)關系，與各董事——接觸，用電子郵件通報公司的最新進展，分發(fā)背景資料等。通過這些方式，CEO將董事會議變成了集思廣益的討論會而不只是管理層的“獨角戲舞臺”。一個與董事們坦誠相見并且創(chuàng)造機會與之協(xié)作的CE0，將更有可能得到這些老板們的支持。

意外之六：目標不是要取悅股東

新CEO一走馬上任，就常常錯誤地以為自己的主要職責就是讓股東們高興。畢竟，多年來股東價值一直像咒語一樣籠罩著公司目標。博取分析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事，每一位CEO(尤其是新上任的)總是喜歡通過公司股價的升高來獲取大家對其領導力的認可。

問題是，以股東的認可為目標也許并非對公司最有利。合乎股東(及分析師)胃口的行動和戰(zhàn)略對公司最終的競爭地位并不一定有益處。股東們你方唱罷我登場(在美國，股票的平均持有時間不足一年)，他們只關注自己想持有這只股票的那段時間里股價的變化。分析師們關心的當然是股票的買進賣出，而不是持有股票。鐘愛交易的他們往往會為股票的買進賣出助勢而不是對之報以長期關注。事實上，股東與分析師往往看的是短期利益，而CEO則需要關注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟