價值。

有時來自分析師和股東的壓力是如此之大，以至給公司造成了損失。我們研修班里有一位CEO說，他曾被迫將公司的一個主要業(yè)務部門分拆了出去，這一重大舉措在短期內(nèi)迎合了分析師，卻損害了公司的長期業(yè)績，因為該部門的出售趕走了一些客戶，而這些客戶對其他部門的發(fā)展還是很重要的。

CEO若想對公司的長期效益保持關注，需要與一個積極參與、了解情況的董事會攜手。一家大型零售商的CEO描述了他在走馬上任時遇到的“完美風暴”——這是一個成熟的行業(yè)，行業(yè)中有一家看似不可征服的沃爾瑪(Wal-Mart)，而當時的經(jīng)濟形勢也死氣沉沉。正如這位CEO所描述的那樣，該企業(yè)衰敗不堪，重塑輝煌盹需時日。面對這種情況，他與董事會一道制定了一項旨在重新贏得市場份額的新戰(zhàn)略。經(jīng)過兩個季度的艱辛努力之后，公司的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)。董事會為之欣喜，員工們也打起了精神。但是，分析師們還是態(tài)度鮮明地堅持認為該公司的股價將下跌。他們覺著新戰(zhàn)略見效太慢，實施起來時間過長。與分析師們進行了多次耗費時日卻毫無成效的會談之后，這位新CEO終于明白，分析師們感興趣的只是迅速、顯著的變化，至于這種變化會給公司帶來什么樣的長期影響，他們并不在乎。他對我們說：“有些時候你根本就別去管分析師們在想什么?！边@位CEO之所以能夠擺正工作重心，是因為他費了很多力氣才說服董事會確信他的復興戰(zhàn)略會帶來長期效益。

CEO必須認識到：只有長期效益才是最重要的，而不是當前的增長預期甚至股價。股價的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟于事。再說，如果沒有根本競爭優(yōu)勢的支撐，再高的股價最終也會跌落。因此，CEO們不應向股東們尋求戰(zhàn)略方向，而是應該制定并闡述一條明確的戰(zhàn)略，以此將自己的公司與其他公司區(qū)別開來并且解決行業(yè)的根本性問題。CEO的一個重要職責就是說服他人接受戰(zhàn)略，并影響分析師和股東對公司的看法。CEO不應指望自己的戰(zhàn)略會立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。在這個過程當中，成功也許會來得比較慢。但是，一位CEO如果有勇氣制定并闡明一個合理的戰(zhàn)略，即使這個戰(zhàn)略眼下在華爾街還不受歡迎，那么他最終還是會吸引到合適的股東。這些股東會買這家公司的股票并把它們攥在手中，因為他們相信他那具有宏偉愿景的戰(zhàn)略。

意外之七：你仍然是普通人

我們常常把CEO當做電影傳奇中那些不屈不撓的超級英雄。然而，他們無可避免地仍然會有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點。伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿訣奉承，使得CEO很難自我反省，也很難承認自己的脆弱。研修班參加者們一再告訴我們，他們必須時刻有意識地抵制自大、全知、全能的錯覺。他們異常坦誠地談到擔任CEO工作對個人的影響。他們總是不得不勉強接受一個事實：自己并不是樣樣事情都干得好。他們發(fā)現(xiàn)，要承認自己的專業(yè)知識有欠缺，以及這份工作比以往的都要勞力勞神，往往很難也很傷自尊。

保持工作和生活之間的某種平衡是研修班上另一個經(jīng)常談到的話題。新任CEO很容易低估自己所擔負任務的數(shù)量和份量。許多新任CEO都很自信，以為自己不用費什么事就能在個人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，他們在其他高級管理崗位上已經(jīng)設法做到了這點?？墒?，CEO的這個角色——由于它被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)——會大幅度地增加這種壓力。正如一位CEO所總結(jié)的：“到了最后，就沒有‘平衡’這種東西了。有的只是取舍?！?/SPAN>

困難并不僅僅來自時間上的限制。CEO生活的許多方面都變成公開的了，而我們大多數(shù)人在這些方面都寧愿保持隱私。一位CEO告訴我們，他那十幾歲的女兒