一次過春節(jié)我回父母家，父母家是一個挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一個姑姑就說，他的孩子曾經(jīng)想走后門進聯(lián)想，后來沒走通。但是她告訴我，她孩子同班的同學(xué)就有人走后門進了聯(lián)想的，叫什么名字，說的很明確。我回來一查，確實有其事，后來我才發(fā)現(xiàn)，那一個階段，我們?nèi)耸虏康慕?jīng)理是從院里的一個副局長調(diào)過來的。雖然我們再三的講，但他對這種事仍然不當(dāng)回事，他不以為聯(lián)想說的這件事是很認真的，結(jié)果進了一大批各種各樣的關(guān)系。后來氣的我大發(fā)脾氣，拍桌子打板凳，在4次不同的場合我都要痛罵這件事情，不管當(dāng)他面也好，不當(dāng)他面也好，一直說了四次，以后這個風(fēng)氣才杜絕下來。他們不知道我們是真的對這種做法深惡痛絕，很多單位對這個東西不當(dāng)回事，其實這對企業(yè)的發(fā)展是極其要命的一件事情。

　　另外在很多企業(yè)里邊下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，這種情況很多，而在聯(lián)想這種情況確實是很少，幾乎沒有。至少我自己從沒發(fā)現(xiàn)，因為我們這里有個明確規(guī)定，就是當(dāng)?shù)谝话咽趾偷诙咽郑蛘咚南录壈l(fā)生了無原則糾紛的時候，第一次我們會毫不客氣地把下級調(diào)走，或者按照第一把手的要求調(diào)走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。但是處理完了以后，跟這個第一手說，這件事給你留下了一個印象分，如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再有這個情況，你的位置就要注意了。這樣一來，每個人都會很小心的注意上下級怎么能夠配合好。這種做法未必科學(xué)，但是解決了一個什么問題呢？解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在，否則一個企業(yè)里像打仗一樣，隨時都有無原則糾紛產(chǎn)生，馬上就會帶來大的問題。剛才我講到95年聯(lián)想香港聯(lián)想大虧損，實際上總經(jīng)理和他在香港的部屬在某些方面的無原則糾紛也是起了一定影響的，所以企業(yè)里不能允許這個。這件事情在聯(lián)想，由于整個公司的風(fēng)氣好，所以都是能做的通的。

　　下邊我再介紹一下，1＋1如何＞2的問題。1＋1＞2就是對班子的成員如何進行調(diào)動積極性的問題。激勵一共有兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。這里我就不多講班子里成員的物質(zhì)激勵了，主要講精神激勵是什么。

　　大家想，假如一個人是班子里一個主要成員的話，基本上要做到三條我覺得就可以了。第一就是在這個班子里他要有責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的一個舞臺，這個要能夠得到保證。這就是說，他要明確，他的工作和整個大的戰(zhàn)局是什么樣的關(guān)系。他必須要知道自己負責(zé)的這塊業(yè)務(wù)在大戰(zhàn)局里是一個什么關(guān)系，自己的管理資源是什么，有什么條件。也就是讓自己來管理，做好了怎樣，做不好怎么樣，他心里要明白。這時候，這個人感覺就不一樣了，因為他有一片自己的舞臺了。但是第二點，就更進一步了，就是這個舞臺怎么給的呢？是用一定的規(guī)則方式給的，而不是第一把手隨意給的。舉一個例子，我們香港的那個合作伙伴，在分配認股權(quán)給員工的時候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數(shù)量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認股權(quán)但未必把自己當(dāng)主人，他完全覺得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應(yīng)該有一套規(guī)則，我們共同來參與制定這件事情，如果規(guī)則有了，而且定規(guī)則的時候，是每個骨干簽字認可的，你想這是什么感覺，這時候主人的感覺就出來了。所以，很多總裁很能干，他自己定下來該怎么做，他說完了，員工就去做，這可以。但當(dāng)總裁不說的時候，員工就完全是一種被動的情況，你又要員工主動，又要按照你這么隨意性的去處理，那可能是做不到的。如果能像我說的這樣，企業(yè)里邊這個第一把手跟下邊的員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關(guān)系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步，能做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大了。