系統(tǒng)的故障進行匯總，綜合客戶意見，對新產(chǎn)品可靠性要提升到一個怎樣的高度做出預判，就能夠指導研發(fā)進程，讓研發(fā)人員明了哪些方面需要著力推進，哪些方面則可以先緩一緩。
DFM是指在產(chǎn)品設計階段就考慮到產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，如裝配是否過于繁瑣，是否會發(fā)生額外的成本，這些問題都應該在計劃中。以GE醫(yī)療的CT機為例，雖然大部分零部件由外部供應商提供，裝配卻需要在GE內(nèi)部工廠完成。為使散熱、布局、配重等方面達到最優(yōu)化，研發(fā)人員會花費大量時間事先構想，因為每一顆螺絲的裝配順序都有可能牽涉到工時。
“DFS”主要指設計要利于產(chǎn)品維護。如飛機發(fā)動機這樣構造復雜的設備，單個零件出現(xiàn)問題，可能需要拆除上百個零件才能找到，因此設計過程需要考慮哪些零部件容易出現(xiàn)故障，怎樣才能使零部件布局達到最佳狀態(tài)。發(fā)動機維修有時是每年一次的大修，有時則是出現(xiàn)問題時的檢修，怎樣讓每一個環(huán)節(jié)更容易實現(xiàn)，這需要在設計階段就引入相應的工具與程序。以GE醫(yī)療部門的經(jīng)驗，過去CT和磁共振設備如果出現(xiàn)問題，往往需要派工程師現(xiàn)場解決問題，后來研發(fā)人員在設備自帶的軟件里增加了自我診斷程序，通過遠程撥號，縣醫(yī)院或者市醫(yī)院的設備即可自動診斷，這不但加快了故障診斷和解決問題的速度，而且大大節(jié)省了人力成本。
隨著時間的推移，GE更將精益思想引入企業(yè)，與六西格瑪相結合，形成了獨有的精益六西格瑪(Lean SixSigma)理念，進一步提高了研發(fā)效率。通過類似看板管理，精益六西格瑪將研發(fā)流程條分縷析，全面規(guī)劃，研發(fā)周期也因此變得日益可控。
用“影響力”去領導
領導者最重要的能力是影響力。一個六西格瑪黑帶大師開展工作，百分之百要靠影響力，因為他是完全獨立的。在全職擔任黑帶大師期間，我沒有直接的下屬團隊，只向總經(jīng)理匯報。雖然有韋爾奇的“尚方寶劍”，但黑帶大師做出的決定可能只有10%的員工相信，10%的員工不相信，還有80%的員工不置可否。我的工作就是利用自己的影響力去說服別人，將他們組織起來。這是一個難度極大的工作，經(jīng)驗證明，真正的影響力來自極快的學習能力和極強的溝通能力。
黑帶大師必須了解所在部門的所有項目，在每一項目的每一關鍵點審查簽字，并且利用相關工具，如DOE(試驗設計，Design of Experiment)，或QFD(質(zhì)量功能配置，Quality Function Deployment)協(xié)助團隊的項目實施。黑帶大師需要快速學習新事物，會議或交談都要很在行，又不致浪費太多時間在細節(jié)的鉆研上。我在進行項目審核時，通過快速學習，會問許多“為什么”。不但關注質(zhì)量，還關心產(chǎn)品是否滿足客戶需求。通過參與項目的實際運作，黑帶大師能夠得到項目核心成員的信任。相較那些單一部門成長起來的管理者，有過黑
帶大師經(jīng)歷之后再擔任管理職務，看問題的角度會更加全面，因為黑帶大師接觸的面異常廣泛，有觀察和影響不同職能部門的機會——無論研發(fā)、生產(chǎn)還是市場，他都能深刻領會每一環(huán)節(jié)成功的關鍵所在。因此，黑帶或黑帶大師成為了GE的領導人資源庫。
某種意義上，發(fā)揮影響力的最佳方式是談論對方真正感興趣的問題，并指出實現(xiàn)的途徑。無論對韋爾奇還是普通研發(fā)人員，這都是一條黃金準則。1998年，韋爾奇開啟了GE的“全球化”，決定在印度班加羅爾建設一個全球最大的研發(fā)中心。選擇班加羅爾，一方面因為韋爾奇對印度深具好感，另一方面也因為他認為自己不了解中國。但站在研發(fā)的角度，這種全球化事實上變成了印度化，完全是高層意志的貫徹。我相信，以中國當時的人才水平、經(jīng)濟實力和增長態(tài)勢，完全有理由建立自己的研發(fā)中心，不過GE不可能同時在兩線大規(guī)模展開，新研發(fā)中心只能從下往