道。類似情況并非個(gè)別。很多企業(yè)不愿意在產(chǎn)品定義方面多做工作的本來目的是想加快開發(fā)進(jìn)度，縮短新產(chǎn)品上市周期，但結(jié)果卻正好事與愿違，不但上市周期遠(yuǎn)超預(yù)期，而且上市的產(chǎn)品往往是一個(gè)怪胎，“四不像”。究其原因，主要有如下方面：
(1)公司領(lǐng)導(dǎo)希望新產(chǎn)品快速上市，督促開發(fā)團(tuán)隊(duì)邊干邊想;
(2)市場(chǎng)需求主要是由老板、銷售人員或市場(chǎng)人員傳遞給研發(fā)人員的，在傳遞的過程中信息嚴(yán)重失真;
(3)缺乏有效的產(chǎn)品定義方法。
立項(xiàng)分析不嚴(yán)謹(jǐn)。在一次關(guān)于項(xiàng)目立項(xiàng)分析的培訓(xùn)課程上，當(dāng)我們介紹到新產(chǎn)品立項(xiàng)分析需要做好14項(xiàng)工作時(shí)，一位坐在第一排的做水電氣抄表系統(tǒng)的公司的董事長(zhǎng)激動(dòng)地問培訓(xùn)顧問：新產(chǎn)品開發(fā)之前真的需要做這么多的準(zhǔn)備工作嗎?當(dāng)?shù)玫脚嘤?xùn)顧問肯定的回答后，這位董事長(zhǎng)長(zhǎng)嘆了一口氣說，我知道了近年來我們公司新產(chǎn)品開發(fā)屢屢失敗的原因了。以前我們的新產(chǎn)品開發(fā)只進(jìn)行了一項(xiàng)可行性分析——技術(shù)可行性分析。當(dāng)有人提出要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，只要技術(shù)人員說他們應(yīng)該能做得出來，我們的新產(chǎn)品項(xiàng)目就進(jìn)入設(shè)計(jì)和開發(fā)階段了。確實(shí)，只進(jìn)行技術(shù)可行性分析的結(jié)果是可能能開發(fā)出一個(gè)可以運(yùn)轉(zhuǎn)的功能樣機(jī)，但是這個(gè)樣機(jī)能否制造出來，上市后能否正常維護(hù)誰都沒有把握。更重要的是即使生產(chǎn)出來了，該產(chǎn)品有沒有人買，有多大的市場(chǎng)規(guī)模，公司能否賺到錢就更沒有人知道了。新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)投資行為，而不是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目。作為一個(gè)投資行為，在大規(guī)模的資金投入前，必須進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析，以降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提升公司的投資回報(bào)率。為了趕進(jìn)度，不愿意在項(xiàng)目開發(fā)的前期多投入一些資源和時(shí)間進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的結(jié)果很可能是贏得了局部進(jìn)度，輸?shù)袅苏麄€(gè)項(xiàng)目。
決策評(píng)審不科學(xué)。很多企業(yè)的新產(chǎn)品項(xiàng)目決策評(píng)審是由老板一個(gè)人拍腦袋或者幾個(gè)高管研究決定的。項(xiàng)目的決策評(píng)審?fù)狈y(tǒng)一的評(píng)審準(zhǔn)則，經(jīng)常不同的人對(duì)一個(gè)項(xiàng)目有不同的看法，有的人認(rèn)為應(yīng)該上，有的人反對(duì)上，誰也說服不了誰。最終是誰的聲音大就聽誰的。當(dāng)然往往是老板的聲音最大，所謂的明主決策最終還是演變成“一言堂”。由于沒有科學(xué)的評(píng)審準(zhǔn)則和評(píng)審方法，很多沒有前景的項(xiàng)目進(jìn)入了開發(fā)流程。此外，很多企業(yè)的決策評(píng)審只在立項(xiàng)分析時(shí)做一次，在開發(fā)和上市過程中不再進(jìn)行多次評(píng)審，很多沒有前景的項(xiàng)目直到上市后才發(fā)現(xiàn)是不值得投資的項(xiàng)目。這樣不但影響了公司的投資回報(bào)，而且將公司寶貴的研發(fā)人力資源浪費(fèi)在沒有前景的項(xiàng)目上，提高了公司的機(jī)會(huì)成本。
同時(shí)上馬的項(xiàng)目太多。一些企業(yè)由于決策評(píng)審不科學(xué)，對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目的前景缺乏信心，于是采取“廣種薄收”的方式，同時(shí)上馬很多新項(xiàng)目。其結(jié)果是不但開發(fā)團(tuán)隊(duì)疲于奔命，公司整體投資回報(bào)也很不理想。一些企業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目不分類型和性質(zhì)，“眉毛胡子一把抓”，只要有項(xiàng)目就做，將公司優(yōu)秀的開發(fā)人員投入去做一些能取得短期效果的小項(xiàng)目，忽視了具有戰(zhàn)略重要性的項(xiàng)目的開發(fā)。有些公司明明知道人手有限，也不對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目排定開發(fā)優(yōu)先順序，讓一個(gè)開發(fā)工程師同時(shí)負(fù)責(zé)4-5個(gè)項(xiàng)目，期望通過開發(fā)工程師加加班就能保證多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。結(jié)果不但所有項(xiàng)目都延期，而且大多數(shù)項(xiàng)目的開發(fā)質(zhì)量也難以保證。
開發(fā)組織模式不當(dāng)。近期在一個(gè)科技型企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新管理培訓(xùn)時(shí)，咨詢顧問看到了該公司的新產(chǎn)品開發(fā)管理制度文件，其組織模式是典型的職能式開發(fā)組織模式。新產(chǎn)品項(xiàng)目由銷售部提出，研發(fā)部負(fù)責(zé)開發(fā)，測(cè)試部負(fù)責(zé)測(cè)試，工程部負(fù)責(zé)生產(chǎn)，再由銷售部負(fù)責(zé)銷售，形成了一個(gè)“閉環(huán)”，但是沒有一個(gè)人對(duì)整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。結(jié)果是銷售部老是抱怨其它部門跟不上客戶的需求，能夠按時(shí)完成的開發(fā)項(xiàng)目不到10%。很多從制造走向創(chuàng)造的企業(yè)的情況與此大同小異，新產(chǎn)品開發(fā)的組織模式還是沿用