耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標準時間。項目經理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的標準。有了這個標準，開發(fā)人員就不用擔心自己的努力得不到承認，“棘輪效應”也就不會發(fā)生了。當然，由于軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標準不可能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務需求的清晰與否、軟件質量的高低，等等，都可能改變標準時間的結果。
2．加強項目經理與開發(fā)人員的溝通
加強項目經理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經理都難以客觀評價開發(fā)人員的業(yè)績。我們建議，除了在開發(fā)實踐中自發(fā)的交流，項目經理還應有意識地抽取一定時間，召集開發(fā)人員進行溝通，了解開發(fā)過程中的問題，制定下一步開發(fā)計劃；開發(fā)人員應嚴格按照軟件工程的要求，詳細記錄自己所做的每一步工作，實現開發(fā)過程文檔化，并提交項目經理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在溝通過程中應該注意：提高溝通的效率，只溝通必要的信息；排除個人之間的成見；改善溝通環(huán)境，避免外界環(huán)境的干擾；溝通之后，對溝通進行追蹤，了解執(zhí)行情況。
3．建立長期的合作關系
雖然項目經理和開發(fā)人員之間長期合作關系是“棘輪效應”產生的必要條件之一，但這種長期關系發(fā)展到一定階段就能弱化“棘輪效應”。在長期合作關系下，項目經理和開發(fā)人員都有足夠的耐心來實現自己的利益最大化。一方面，根據大數定產生的必要條件之一，但這種長期關系發(fā)展到一定階段就能弱化“棘輪效應”。在長期合作關系下，項目經理和開發(fā)人員都有足夠的耐心來實現自己的利益最大化。一方面，根據大數定理，開發(fā)過程中的外生不確定性可以剔除，項目經理可以相對準確地從觀測到的信息中推
推斷開發(fā)人員的努力水平和能力高低，開發(fā)人員不可能用偷懶的辦法提高自己的利益；另一方面，長期合作關系以保險的方式克服了項目經理和開發(fā)人員雙方的風險，通過長期的合作，雙方了解加深，項目經理不會堅持給努力工作或高水平的開發(fā)人員制定高標準（這樣會打擊他們的積極性）；而工作偷懶或低水平的開發(fā)人員也不可能永遠濫竽充數。因此，在長期合作的項目組中，初期可能存在“棘輪效應”，但隨著時間的推移，“棘輪效應”將逐漸淡出。
4．采取有效的激勵方法
消除“棘輪效應”的另一個途徑是采取有效的激勵方法，讓所有開發(fā)人員都有積極性努力工作。萊瑟爾（Lazear，1979）證明，在長期的合作關系中，“工齡工資”制度可以遏制員工的偷懶行為。直觀地講，在工作的早期階段支付的工資低于邊際生產率，二者的差額等于一種“保證金”；當被發(fā)現偷懶時，偷懶者被開除，損失了保證金；因此，偷懶的成本增加，努力工作的積極性提高。當一個項目中所有的開發(fā)人員都努力工作時，所作出的成果分別反應了他們的真實狀況，項目經理也比較容易從獲得的這些信息中制定業(yè)績評價標準。
5．引入相對業(yè)績比較
另一個辦法是使用他人的業(yè)績，使開發(fā)人員業(yè)績評價標準的建立不僅依賴于自己而且依賴于其他開發(fā)人員的業(yè)績。即引入“相對業(yè)績比較”。通過比較開發(fā)人員相互之間的業(yè)績，反應出一定程度的各自努力水平，為制定相應的業(yè)績評價標準提供依據。注意，“相對業(yè)績比較”只適用于開發(fā)人員業(yè)績相關的情況，此時它可以剔除更多的不確定因素從而使項目經理對開發(fā)人員努力水平的判斷更為準確，既降低風險成本，又強化激勵機制。在開發(fā)人員的業(yè)績不相關時，參考價值不大，容易誘發(fā)項目經理的錯誤判斷。
6．確保充足的統(tǒng)計量作為參考
在建立客觀的業(yè)績評價標準時，保證充足的統(tǒng)計量作為參考是一個很重要的因素，它直接影響到標準的準確性。
數據的主要來源應該是在軟件開發(fā)