我接觸過的老總們大多數(shù)都很會說話。但是，他們幾乎全然不知自己不會聽人說話，而且，對不會聽人說話帶來的問題的嚴重性也懵然不知。

幾個月前，去旁聽一位我的教練對象主持的董事會。會議從上午9點開始。不到兩小時，我已做出初步結論：這些能說會道的董事中很少有會聽人說話的，其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴重。他頗有肚量，每件事都讓大家先發(fā)表意見，然后由他小結并提出解決方案。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對，也沒人明確贊同。于是，最后的決策就像難產的嬰兒，千辛萬苦出不來。在我看來，問題的關鍵原因是戴董根本不會聽人說話。這個董事會的人說話都比較婉轉、隱晦且不直截了當，而戴董坐在那兒一會兒接手機，一會兒發(fā)短信，臉上一副似聽非聽的神情，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真實看法，自然就得不到大家的真心贊同了。當然，董事們又要顧及老板的面子，說話轉彎抹角，不直接、明確地表態(tài)，于是，會議變得沒完沒了。

午飯被拖到了一點之后。下午兩點會議繼續(xù)。戴董讓我先發(fā)表意見。作為其個人教練，按理我是不在董事會上公開自己看法的，但此時我卻即興決定“茍同”戴董，“違規(guī)”一次，“助產”一把：“你們討論的具體內容我不懂，因而也不做評論；但我可以向你們展示一點別的東西?！蔽艺堃晃慌c會的董事——黃董，把他上午說了半個多小時的話提煉一下，用兩三分鐘時間再概括地表述一次，然后要求董事長用半分鐘時間展示一下他對黃董的理解。我強調，此時我們只要理解，不要評判。戴總表達了他的理解后，我問黃董：“戴董事長聽懂了你的話嗎？”黃董苦笑：“沒有”。我請黃董耐心再重復一遍他的話，突出那些戴總沒有聽懂的部分，然后請他再次展示自己對黃的理解。這回黃說戴大概聽懂了70%。

接下來，我讓另一位董事，蔡董，按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少，人人都明顯感覺到董事長“龍顏不悅”。呵呵，有戲了。在戴總展示了他對蔡董的理解后，我請蔡董“看在公司的份上”，務必給予真實反饋。他說“董事長不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對我的不滿情緒，讓我很不是滋味”。董事長正要辯解，我馬上阻止：“戴董，現(xiàn)在我們只求理解，不求對錯。此刻，請你僅僅展示你的傾聽能力?！睙o奈，董事長只好壓著性子，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解。這次，蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱，“戴總在字里行間表現(xiàn)出來的對我的觀點的負面評價，我是敏感的?！?/SPAN>

乘勝追擊，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結成對子，一個用兩三分鐘時間闡明自己上午提出過的觀點，另一個僅僅表達理解，不做任何評判。結果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準確度上能夠超過70%。有了這個基礎，我便得寸進尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會是些什么內容呢？也許是你不以為然的內容，或許是你一知半解的，還有可能是忠言逆耳的。今天是‘傾聽考試’，你們全神貫注力求達標的結果況且如此，換做平時，你們可能連50%都達不到。在沒有聽懂對方的情況下你們做出的回應和決斷的質量如何，我就不用說了吧？”

從眾董事的眼神中，我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢建議他們“從我做起，從現(xiàn)在做起”，在與他人對話時或開會中，逐漸養(yǎng)成一個習慣，即在表述自己的觀點或試圖說服對方之前，一定首先力圖理解人家的意思，在明確自己確實聽懂了他人的基礎上再提出自己的看法。

那次董事會后不久，戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓，“欽點”的題目就是“如何聽人說話”。我心里明白，這樣的培訓