理的錯誤的觀念：
1) 我對公司有大的貢獻，技術(shù)能力也不錯，而且是領(lǐng)導的原班人馬，所以我應該做管理。技術(shù)和管理只是工作的兩種分類而已，技術(shù)能力強的人不一定管理能力強，這個道理就跟一個JAVA的程序員不一定同時也是數(shù)據(jù)庫的高級程序員一樣，是沒有可比性的。管理者應該放低心態(tài)，這樣對自己對團隊都有好處。
2) 另一個我什么都不會，所以只能做管理。管理者要求比其它人有更準確和長遠的眼光，在這里我贊同微軟的做法，管理人員必須編程，這個編程不是象征性的，而是公開的，放低心態(tài)，讓大家都能看到并且理解管理的工作，這樣大家就可以容易的把管理者和自己的關(guān)系拉近。
在部門的建設(shè)中來說，往往不能兼顧，那么如何把握呢，第一要循序漸進，不論的組織改動還是職責調(diào)整以及方法實施，都要遵循要循序漸進的策略，第二公司經(jīng)營的目的是為了獲得成功交易，部門存在的目的也是相同的，部門經(jīng)理的職責是保證實現(xiàn)公司的利潤，這是部門工作的目標，當質(zhì)量、效率存在矛盾的時候，那么公司的利益就是裁判的準繩，第三要做到知己知彼，要做到對人的了解，對項目的了解以及對公司目標的了解，這樣才能夠保證在工作的過程中不會顧此失彼。第四就是確定目標，不斷前進，只有通過不斷實踐才能獲得部門和企業(yè)真正的提高。
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