企業(yè)大了后很容易帶來一個(gè)問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅，往往會(huì)采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，進(jìn)行短鏈條的管理和交付。

我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當(dāng)人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴(yán)重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運(yùn)作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來還是有些進(jìn)步的。

 
8.掛在墻上的核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細(xì)致入微地搞清楚，核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。

IBM顧問說，核心價(jià)值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀，一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來晾晾，但缺乏有 效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒什么競爭力的。

9.言必稱馬列的教條主義

我 們在匯報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會(huì)問我們是怎 么樣的。大家覺得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

當(dāng)年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn)，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

借鑒西方的先進(jìn)理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時(shí)能成長出國分正義，盛田昭 夫，華為能成長出誰來，林志玲么?

10.夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經(jīng)闊過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層。總覺得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是