場(chǎng)游戲的玩法。
家長(zhǎng)督導(dǎo)
而拉手則越來越“重”，高昂的人力成本反而讓原本簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜。和Groupon相同，拉手的人員結(jié)構(gòu)中最大的一部分是銷售，甚至占到總?cè)藬?shù)的七成以上。這個(gè)以銷售為主導(dǎo)的商業(yè)模式起初很簡(jiǎn)單，銷售促成和商家的合作，運(yùn)營(yíng)和編輯各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的后續(xù)審核和呈現(xiàn)。一條工序下來，理論上只需要通過三個(gè)部門。
但曾經(jīng)有一段時(shí)間，流程卻讓恢若有些苦不堪言。被央視曝光之后，運(yùn)營(yíng)部對(duì)產(chǎn)品的上線標(biāo)準(zhǔn)要求越來越嚴(yán)格?！斑@絕對(duì)是好事，不管是從消費(fèi)者的利益出發(fā)，還是考慮到未來在國(guó)外的上市，產(chǎn)品質(zhì)量都將是一個(gè)決定因素。但問題是在相同的流程下，增加的上線標(biāo)準(zhǔn)會(huì)一下子提高銷售人員的工作量?！被秩舻拇蟛糠志Χ己脑诹藷o(wú)休止的資質(zhì)審核上，他因此甚至一周只敢上兩個(gè)單，否則就會(huì)忙得暈頭轉(zhuǎn)向。而即使是按照上線標(biāo)準(zhǔn)去準(zhǔn)備各種材料，還是會(huì)存在臨時(shí)斃單的可能，“大家都經(jīng)歷過，有時(shí)候馬上就要上線了，才通知我們上不了?！?
于是，銷售部和運(yùn)營(yíng)部逐漸有了隔閡，雙方的溝通成本也越來越大。銷售部高層幾乎每天都要為部下向運(yùn)營(yíng)部爭(zhēng)取權(quán)益，“其實(shí)大家都知道是流程的問題，但一直都沒有真正坐下來討論這件事?！?
直到一次著名餐飲品牌的意外被斃，雙方的“矛盾”才真正激發(fā)了。吳波也意識(shí)到了這個(gè)問題，他積極促成兩個(gè)部門管理層的溝通，效果立竿見影。雙方基本達(dá)成了共識(shí)，銷售部重新。銷售部重新明確了銷售助理的工作職能，把繁雜的合同后續(xù)事宜轉(zhuǎn)嫁給他們，銷售人員只負(fù)責(zé)商家談判。而運(yùn)營(yíng)部則增派專人負(fù)責(zé)重要的區(qū)域市場(chǎng)，縮短審核時(shí)間。
同樣的一群人，不同的流程卻有不同的結(jié)果。如今恢若只需要按照標(biāo)準(zhǔn)去談更多的商家，后續(xù)工作則由銷售助理接手。“大家都輕松多了，相當(dāng)于沒了后顧之憂?！?
在一個(gè)快速增長(zhǎng)的組織中，權(quán)責(zé)失衡是最容易出現(xiàn)的管理漏洞，拉手也是如此。吳波曾在很多場(chǎng)合反思他對(duì)一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的諸多管理經(jīng)驗(yàn)僅限于百人，但天生的節(jié)奏感卻彌補(bǔ)了經(jīng)驗(yàn)上的不足。投資方金沙江創(chuàng)投的朱嘯虎一直很看重拉手團(tuán)隊(duì)的這股勁兒，“任何一個(gè)如此高速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)面臨各種各樣的問題，這些問題都是可以解決的。沒有問題反而是不正常的，關(guān)鍵是要在發(fā)展中解決問題?！?
吳波自然明白其中利害，管理問題歸根結(jié)底就是人的問題。修改一次流程容易，但難的是如何設(shè)置一個(gè)機(jī)制讓流程自動(dòng)修復(fù)。吳波深感人才之痛，他很清楚拉手此時(shí)需要更多的高級(jí)管理人才。他也很聰明，同硅谷很多偉大的創(chuàng)業(yè)者相同，他并沒有過早地給部下副總裁之類的高職位。因?yàn)樵诠景l(fā)展到一定規(guī)模后，勢(shì)必要進(jìn)入所 謂 的 “家長(zhǎng)督導(dǎo) (adult supervision)”模式，空降高層將成為改變管理方式的密匙。
以Facebook為例，2008年從谷歌挖來桑德伯格做COO后不久，她在谷歌的搭檔，曾擔(dān)任谷歌全球網(wǎng)絡(luò)銷售和運(yùn)營(yíng)副總裁的大衛(wèi)·費(fèi)舍爾同樣投靠了Facebook，擔(dān)任廣告和全球運(yùn)營(yíng)副總裁，隨他們而來的還有原谷歌社交傳媒主管和新業(yè)務(wù)開發(fā)部門主管。去年10月，谷歌地圖的研發(fā)者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微軟全球廣告業(yè)務(wù)主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球銷售部門副總裁。
吳波也小心翼翼地開始了微調(diào)，他請(qǐng)來了原創(chuàng)新工場(chǎng)技術(shù)總監(jiān)熊宇紅作為首席科學(xué)家，又細(xì)化了市場(chǎng)部的分工，空降了幾個(gè)頗具實(shí)力的管理人才，而且傳說中的銷售和運(yùn)營(yíng)高層也即將到位。
吳波開始用一個(gè)世界級(jí)公司的標(biāo)準(zhǔn)來考量拉手，他對(duì)人員結(jié)構(gòu)的重塑
極大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩陣式管理已經(jīng)成形，除了常設(shè)的銷售部外，原