本只是零碎項(xiàng)目的商品、酒店、化妝品、家居都已經(jīng)成立了專門的團(tuán)隊(duì)，也開(kāi)辟了相應(yīng)的頻道。一個(gè)明顯的改觀就是恢若們遇到問(wèn)題時(shí)都不再手忙腳亂，至少他們很清楚應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)。而管理層也不再糾結(jié)于一些瑣事，他們有更多的精力去思考自己部門的發(fā)展。
重塑商業(yè)模式
吳波有極強(qiáng)的人格魅力，這是很多接近他的人對(duì)他的共識(shí)?！昂芏嗳硕冀拥竭^(guò)獵頭的電話，有些甚至出雙倍的價(jià)錢，但大多數(shù)人選擇了留下。”恢若和吳波交流的機(jī)會(huì)很少，但他很認(rèn)可吳波的做事方式，“吳總和其他網(wǎng)站老總的思路完全不一樣，按理講我們已經(jīng)是行業(yè)老大了，而且團(tuán)購(gòu)這種模式并不是以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的，他卻還是在嘗試新的業(yè)態(tài)。”而在很多人的理解中，吳波從來(lái)就不是一個(gè)“安分”的人，硅谷在他身上的烙印太深了。
他在制造團(tuán)購(gòu)的門檻。這讓同行們又愛(ài)又恨，愛(ài)的是拉手遍布城市的廣告炒熱了市場(chǎng)，而恨的是如果不跟著拉手玩，就會(huì)很快死掉。于是，北京的戶外廣告價(jià)格被拉手炒高了數(shù)倍，但一些資金實(shí)力并不雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要硬著頭皮上。如今誰(shuí)也不敢說(shuō)團(tuán)購(gòu)的門檻低，因?yàn)榧词瓜駶M座網(wǎng)這樣低調(diào)的網(wǎng)站，推廣費(fèi)用也已經(jīng)占到收入的三成。
但這又出現(xiàn)了一個(gè)新的問(wèn)題，團(tuán)購(gòu)如何盈利？本來(lái)最容易盈利的商業(yè)模式則因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本的提高而變得越來(lái)越重，這讓很多人不解。Groupon在IPO前傳出虧損5.4億美元，甚至有業(yè)內(nèi)人士直呼這是一場(chǎng)“龐氏騙局”。
理由很簡(jiǎn)單，團(tuán)購(gòu)只相當(dāng)于一個(gè)銷售平臺(tái)，所謂的高營(yíng)收只是替商家“保管”，真正的收入并不足以支撐如此大的開(kāi)支。而且Groupon的抽成一般是五成，拉手的一部分項(xiàng)目甚至達(dá)不到一成。
朱嘯虎并不這么認(rèn)為，在他看來(lái)，團(tuán)購(gòu)是個(gè)“現(xiàn)金奶?！?，它不僅給商家?guī)?lái)了剩余生產(chǎn)力的邊際收益，更重要的是增加了新的忠實(shí)客戶，這使得更多的商家愿意在團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上重復(fù)投放。
吳波也在思考這個(gè)問(wèn)題，即使大面積的推廣以后不會(huì)成為常態(tài)，但原有的團(tuán)購(gòu)模式受到季節(jié)、區(qū)域等因素的影響實(shí)在太大。例如春天和夏天是餐飲業(yè)的淡季，在冬天動(dòng)輒賣幾千份的火鍋?lái)?xiàng)目只能賣到幾十份，這顯然無(wú)法滿足吳波的胃口。
他想到了季節(jié)性并不明顯的商品團(tuán)購(gòu)，試了幾次后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的問(wèn)題：銷量很好，但區(qū)域限制太明顯，第三方物流根本無(wú)法達(dá)到拉手的要求。是否要自建物流？吳波心里沒(méi)底，因?yàn)檫@意味著更大一筆資金的投入。
但他還是做了，而且一投就是幾千萬(wàn)元。吳波認(rèn)為這是對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的尊重，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)加劇的今年，純粹數(shù)量不再是拉手唯一的評(píng)價(jià)體系，如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷以及如何提高用戶黏性才是未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這是一個(gè)信號(hào)，恢若開(kāi)始轉(zhuǎn)向商品，但幾周下來(lái)，拉手的整個(gè)網(wǎng)頁(yè)亂七八糟，幾乎成了“淘寶商城”。雖然銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可是一些主打產(chǎn)品卻被分流得很厲害。很多銷售人員甚至不理解，這樣做下去還是團(tuán)購(gòu)嗎？4月28日，唐人街海鮮自助同時(shí)在拉手和糯米上線，但曾經(jīng)的明星產(chǎn)品卻敗得一塌糊涂。糯米賣了一萬(wàn)多份，而拉手只賣了2000份?！按蠹叶颊J(rèn)為是商品沖亂了消費(fèi)者的視線，拉手成了雜貨鋪，而不是原來(lái)的精品店了?！?
一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，大面積的廣告并沒(méi)有帶來(lái)足夠的轉(zhuǎn)換率，而且在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的北京更加明顯?；秩艚?jīng)常和同事討論這個(gè)問(wèn)題，“答案很多，美編不行、項(xiàng)目太多太雜、給力的項(xiàng)目太少……”
吳波也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，他又做出了一次和“一日多團(tuán)”一樣足以再次成就團(tuán)購(gòu)的創(chuàng)舉：分頻道。正如上文所述，分頻道使得管理流程和人員結(jié)構(gòu)更加清晰和協(xié)調(diào)。但更重要的是，消費(fèi)者完全是按需所求，再加上網(wǎng)站新版本的使用，使得消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)一目了然。
這一連串動(dòng)作進(jìn)一步拉大了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的身位。能夠束縛拉手的條件越來(lái)越少，按照吳波的想法，拉手依然是一個(gè)以本地服務(wù)為主的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，因?yàn)橹挥斜镜胤?wù)才能體現(xiàn)出拉手的特質(zhì)。而在所謂的銷售淡季，拉手則用商品填補(bǔ)了本地服務(wù)的銷售缺口。同時(shí)配合更多諸如大鐘寺中坤廣場(chǎng)“拉手團(tuán)購(gòu)節(jié)”這樣的市場(chǎng)活動(dòng)，拉手的商業(yè)模式更加具有可持續(xù)性。
拉手這半年，吳波總是在挑戰(zhàn)著行業(yè)的“天花板”，這在浮躁的國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，并不多見(jiàn)。這是一個(gè)真實(shí)的樣本，里面有沖突、困惑、糾結(jié)和不安，當(dāng)然更多的則是一種自豪。拉手所面臨的問(wèn)題是任何一家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都逃不掉的，但吳波的可貴之處在于不保守和不盲從。他的那份執(zhí)著和淡定，也正在重新定義著新一代的中國(guó)企業(yè)家。