華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。
雖然那項計劃之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來。
任正非還喜歡用毛澤東的軍事思想指導華為的管理。仔細研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統(tǒng)權謀智慧和斗爭哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術語，極富煽動性，以至于有人說進入了華為的人都被洗了腦。
最典型的一個例子是華為在初創(chuàng)時期對“農村包圍城市”戰(zhàn)略的運用上。1992年，華為自主研發(fā)出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非以“農村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設備價格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。1993年華為進入高速發(fā)展期，逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。
在這個時期，華為內部流行著幾個人人皆知的口號。這些口號包括“狼性文化”、“以結果為導向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務是我們生存的唯一理由”等。據(jù)稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。
任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。這種“狼性”企業(yè)文化使得華為走過了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。但任正非卻并不喜歡給華為貼上這樣一個鮮明的標簽，至少他不想將華為的文化簡單歸結為“狼性文化”。當時尚處在創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大時期的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進行一個階段性總結，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺。
約束“群狼”的行動準則
《華為基本法》正是在華為已經(jīng)初步具有了企業(yè)精神之后、試圖固化為一個系統(tǒng)的企業(yè)綱領的情況下出現(xiàn)的。在《華為基本法》出臺之前，包括任正非本人都沒有一個對華為企業(yè)文化、治企理念和企業(yè)精神的系統(tǒng)化思維。對于《華為基本法》應該是一部什么文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時已經(jīng)需要一個類似于《香港基本法》的東西。
這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面，貼上一個條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：“這不是我要的基本法?！笨偛棉k主任問道：“那你要什么基本法？”任正非回答說：“我要知道還用你來做嗎？我自己就干了?！?/P>
當時吳春波等人正在給華為市場部做考核項目，于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。為此，任正非第一次敞開心扉，從個人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天，最后基本法總算破題而出——華為要走出混沌，必須弄清楚三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結果，在無意識中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個企業(yè)的三個命題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。
事實上，華為企業(yè)文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)時就有非常合理的內涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。
起草小組與任正非經(jīng)過了長時間的溝通，并深入員工層中間去摸索、總結華為既有的企業(yè)文化后得出了幾個關鍵點，如高效益和壓強原則等，在此基礎上再進一步系統(tǒng)地形成各