入的情況下高管們討論的最后結(jié)果是進(jìn)入西安，曉波可以通過提問的方式來啟發(fā)大家的思考。他可以問諸如此類的問題：“選擇是否進(jìn)入一個城市，我們首先應(yīng)該考慮的因素是什么？”“我們平時決策的依據(jù)是什么？”“公司的發(fā)展戰(zhàn)略在我們決定是否進(jìn)入西安時，該起什么作用？”“當(dāng)一項具體決策與公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾時，我們該怎么辦？”估計這些提問能幫助高管們意識到他們在戰(zhàn)略意識上的缺乏和戰(zhàn)略決策上的偏差，然后自己修正問題。同理，這樣的討論，可以讓高管們在解決具體事務(wù)的同時得到鍛煉和提高。第三，即使用提問、啟發(fā)的方式說服不了高管們，老板還可以允許他們堅持己見，允許他們試錯，允許他們從教訓(xùn)中學(xué)習(xí)、成長。當(dāng)然，這兒的假設(shè)前提是錯誤不大，對公司的損失不嚴(yán)重。
“就事論事”之后，我又引導(dǎo)曉波舉一反三，總結(jié)出了一些對今后發(fā)展和培養(yǎng)高管有普遍意義的“原則”：
“少說”。為了下屬的成長，老板應(yīng)該盡量少說；與之相匹配的，則是“多問”。假設(shè)老板招聘來的高管有良好的管理基礎(chǔ)和足夠發(fā)展?jié)摿?，那么，他限制自己大小事情都親自過問、大小事情都有“高見”發(fā)表的“習(xí)慣性沖動”，多提啟發(fā)式、開放式問題，是有利于下屬的發(fā)展和成長的。（當(dāng)然，要是老板有意無意地招聘來的都是些聽話但不中用的“奴才”，則另當(dāng)別論。）老板可以讓秘書拿個秒表，精確統(tǒng)計自己在公司內(nèi)部會議上說話的時間比例，以便既定性又定量地觀察自己在這方面的進(jìn)步或退步情況。
“晚說”。俗話說，貴人話語遲。老板是公司里最“貴”的人，自然應(yīng)該最后一個說?？墒窃谥袊壳暗膶嶋H管理情景中，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)老板都是沒有耐心等到最后一個說的，為數(shù)不少的老板還總是充當(dāng)“第一”的角色。從這個意義上說，他們還真是放著“貴人”不做，選擇了做“賤人”。
我還順便讓曉波回憶了一下去年集團(tuán)的戰(zhàn)略研討會?！艾F(xiàn)在看來，我當(dāng)時在會上確實說多了，也說早了?！睍圆ǜ袊@?！盎蛟S，你當(dāng)時的多說、早說，與今天高管們?yōu)槭裁磳緫?zhàn)略那么生疏、那么不把公司戰(zhàn)略當(dāng)回事也有關(guān)系?！蔽摇俺没鸫蚪佟?。曉波陷入沉思。
“不說”。在這兒“爆個料”。當(dāng)我第一次提到“不說”這個概念時，曉波覺得難以接受：“‘少說’、‘晚說’可以，‘不說’不行。我不能眼睜睜地看著他們犯錯誤?！薄暗?，您不是經(jīng)常說‘本企業(yè)鼓勵人創(chuàng)新、允許人犯錯嗎’？看來，這只是口號而已。”我刺激他。“話可不能這樣說?！睍圆ㄓ悬c急了?！澳窃撛趺凑f？請董事長賜教?！蔽覙妨耍室舛核?。長話短說，最后我們兩人還是統(tǒng)一了看法：從長遠(yuǎn)來看，為了讓高管們得到鍛煉、獲得發(fā)展，有時，老板還真得“睜一眼閉一眼”，由下面去“折騰”，任下面去“胡鬧”。下屬犯錯，上司買單，可能是公司為了人才的發(fā)展而必然要付出的代價。曉波甚至還與我討論了他愿意承擔(dān)的這一代價的具體數(shù)目。譬如，為了CEO，他愿意出1,000萬讓他從錯誤中學(xué)習(xí)；為了COO，800萬似乎也不為過。
“‘少說’，‘晚說’，‘不說’，說來說去，你不就是要我閉嘴嘛！”曉波最后笑著說道。“你知道我這張嘴可是在業(yè)內(nèi)赫赫有名的。”“你悟性真高！”我也笑了?！岸麻L任重而道遠(yuǎn)”。