ERP（企業(yè)資源計劃）是在MRPⅡ的基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（supply chain）的管理思想。ERP作為一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，除包括傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財務）外，還集成了企業(yè)其他的管理功能，如質量管理、實驗室管理、市場信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內部網(wǎng)、電子通訊、金融投資管理、法規(guī)與標準管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，是一個覆蓋整個企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的MRⅡ，對軟件以企業(yè)內部管理為主，有很大的局限性。而ERP著眼于供應鏈上各個環(huán)節(jié)的管理信息，為了提高運營效率，處于供應鏈上的幾個重要環(huán)節(jié)--供應商、協(xié)作單位、分銷商都必須同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)信息集成。ERP的實施主要指ERP軟件產品在企業(yè)經營管理中的應用。以ERP管理思想為靈魂的ERP軟件產品是ERP定義的第三個層面，是綜合應用了客戶機／服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡通訊等信息技術的集成管理軟件。
據(jù)調查，國內企業(yè)實施ERP的結果并不理想，綜觀各大報刊雜志的解釋多為：企業(yè)對實施ERI的認識相對不足；企業(yè)的信息化程度存在巨大差異；企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的基礎還相對薄弱；軟件開發(fā)和咨詢服務不能適應企業(yè)的要求；專業(yè)人才隊伍缺乏等等。筆者認為，導致國內企業(yè)實施ERP結果不理想的一個很重要原因是企業(yè)在實施ERP的同時，沒有進行必要的業(yè)務流程重組（BPR）。本文將通過筆者對"福特汽車發(fā)動公司"業(yè)務流程重組案例的理解，來解釋為什么實施ERP必須同時進行業(yè)務流程重組。以此提請企業(yè)的高層管理者重視這一問題，切不可把ERP和BPR看作是毫不相關的兩回事。 一、實施ERP必須同時進行BPR（業(yè)務流程重組）
ERP作為整合企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)?？梢詾槠髽I(yè)采集許多相關的信息。ERP軟件的業(yè)務流程是根據(jù)物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等管理統(tǒng)計工作。舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)可一次性同時采集到生產完成信息、質量信息、設備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月盤點管理ERP系統(tǒng)由循環(huán)盤點取代，要求貨物現(xiàn)存量"日清日結"，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，采用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流，ERP則可變"結果管理"為"過程管理"。ERP系統(tǒng)實時動態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現(xiàn)。ERP僅僅被用于處理一些簡單的車間報表，這些報表信息仍舊由班組一級級向上傳遞，沒有能起到ERP對過程及時控制的作用。 企業(yè)是否實施ERP系統(tǒng)，什么時候實施，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展及經營戰(zhàn)略戰(zhàn)術需求。而要成功地實施ERP，必須同時進行業(yè)務流程的重組。下面以"福特汽車發(fā)動公司"包括采購、訂貨、驗貨、應付在內的整個業(yè)務流程重組過程為例來說明BPR對ERP實施的重要性。
舊的業(yè)務流程：
1、采購員向供應南下達訂單之后，隨即傳一份訂單副本給"應付"部門；
2、供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點、記錄，然后將點貨清單轉給"應付"部門；
3、供應商在送出貨物的同時將貨款發(fā)票送給"應付"部門；