人組成，預(yù)計項目歷時大約3到5年。  
·難以置信的超大規(guī)模項目——團(tuán)隊由1 000到2 000人組成，有時人數(shù)甚至?xí)啵ㄔ诤芏嗲闆r下，將包括項目顧問和分包商），項目預(yù)計歷時7到10年。  

由于多種原因，在我所訪問過的組織中，小規(guī)模死亡之旅項目最為常見；但幸運的是，這類項目成功的概率也最大。因為由3到6人所組成的團(tuán)隊更有可能緊密團(tuán)結(jié)在一起，如果他們再知道充滿高強度工作的漫漫長夜、損失的周末以及被推遲的假期在幾個月后都會得到補償，那么這種被高度激勵的團(tuán)隊更有可能自愿為項目犧牲3到6個月的個人生活（而且還有他們的健康?。?BR>
相比而言，中等規(guī)模死亡之旅項目的成功率明顯下降，而大規(guī)模死亡之旅項目的成功率幾乎為零。隨著所涉及人員數(shù)量的增多，不但凝聚的團(tuán)隊精神更加難于維持，而且人員流失、出現(xiàn)意外以及發(fā)生各種現(xiàn)代社會危險的幾率也在迅速地增加。在這種情況下，至關(guān)重要的因素不僅包含所涉及人員的數(shù)目，而且還包括持續(xù)時間的長短：在6個月中每周工作80個小時也許還可以忍受，但如果這種情況持續(xù)2年很可能就將導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。

至于超大規(guī)模的死亡之旅項目，人們甚至很奇怪它們?yōu)楹螘嬖?。也許與1969年NASA登月項目相關(guān)的系統(tǒng)開發(fā)項目可以被看做是這類死亡之旅項目的一個成功范例，但絕大多數(shù)此種類型的項目一開始就注定將會以失敗而告終。值得慶幸的是，絕大多數(shù)高級管理層都認(rèn)識到了這一點，而且?guī)缀跛械拇笮徒M織（一開始也只有它們才可能做得起這種項目）都嚴(yán)格防止啟動這類項目。但是，唉，政府組織仍然會時不時啟動這種項目；除了為處理這種“超級”項目而基本毫無限制的預(yù)算，對愛國想法（例如，后9·11時代的國家安全）的狂熱足以蒙蔽高級管理層的雙眼，使他們沒有認(rèn)識到注定失敗的結(jié)果。

除了項目的規(guī)模，使用類似“涉及組織的數(shù)量”這樣的標(biāo)準(zhǔn)來表示死亡之旅項目的等級也很有幫助。即便是只需要使單個用戶或一組來自同一部門的同類用戶感到滿意，項目團(tuán)隊的工作就已經(jīng)十分困難。而企業(yè)范圍項目的難度往往要增加幾個量級，原因很簡單：任何跨職能的活動都包含著政治和溝通問題。因此，與商務(wù)重組項目相關(guān)的系統(tǒng)開發(fā)項目往往會墮落成為一場死亡之旅。在這種情況下，即使開發(fā)中所使用的硬件和軟件都十分先進(jìn)，但政治斗爭也很可能會導(dǎo)致組織癱瘓，讓項目團(tuán)隊受到無窮無盡的挫折。

最后，我們可以找到極其困難的項目與那些根本不可能的項目之間的差異。《Crunch Mode》一書的作者John Boddie指出：
具有優(yōu)秀的技術(shù)人員、卓越的管理人員、突出的設(shè)計人員和聰明、忠誠的客戶并不足以保證處于危急關(guān)頭的項目得以成功。的確存在根本不可能實現(xiàn)的項目，而且這種項目每天都在啟動。絕大多數(shù)這種類型的項目都可以在開發(fā)周期中被識別出來。這種項目看起來有兩大類型：“理解欠佳的系統(tǒng)”和“異常復(fù)雜的系統(tǒng)”。

到此為止，我們?nèi)耘f沒有回答為何理智的組織會啟動這樣的項目以及為何理智的項目經(jīng)理和技術(shù)人員會同意參與其中。我們將在下面的章節(jié)中討論這些問題。

1.3 為何會出現(xiàn)死亡之旅項目

考慮自己組織內(nèi)所發(fā)生的事情，你就不難理解死亡之旅為何會發(fā)生。正如非常流行的卡通《Dilbert》的作者Scott Adams指出的：
最初聽說這些故事（關(guān)于喪失理性的公司行為）時，我感到很困惑。但仔細(xì)分析之后，我找到了一個復(fù)雜的定理用以解釋這種古怪的工作行為：人們都是傻瓜。
對不同的事物成為傻瓜。無論多聰明，你也會花費許多時間去做一個傻瓜。

想象這個景象“自己不但是傻瓜，而且還被傻瓜們所包圍”（并且還要接受他們的管理?。@種情景也許令人非常沮喪。哪怕是一個對此的小小暗示，你也許

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