工作量一無(wú)所知時(shí)，毫不奇怪他們會(huì)做出不切實(shí)際的承諾。在極端情況下，這甚至?xí)?dǎo)致我的朋友Tom DeMarco所說(shuō)的“歇斯底里的樂(lè)觀主義”：對(duì)于從未嘗試過(guò)的復(fù)雜系統(tǒng)，盡管項(xiàng)目完工所需時(shí)間的合理估算是3年，但組織中的成員卻仍然拼命讓自己相信它不管怎樣都必定能在9個(gè)月內(nèi)被完成。
不僅如此，我們下面還會(huì)看到，這種幼稚和樂(lè)觀主義也同樣擴(kuò)散到了技術(shù)人員中。但現(xiàn)在暫時(shí)讓我們假設(shè)罪魁禍?zhǔn)资悄愕慕?jīng)理、市場(chǎng)人員或最終用戶——是他們導(dǎo)致了過(guò)于樂(lè)觀、幼稚的進(jìn)度和預(yù)算，問(wèn)題是：如果情況越來(lái)越明顯地證明最初的承諾過(guò)于樂(lè)觀，這時(shí)他們會(huì)做出什么反應(yīng)呢？他們是否會(huì)延長(zhǎng)工期、增加預(yù)算并且冷靜地承認(rèn)情況比預(yù)想的要艱苦？他們此時(shí)是否會(huì)感謝你和同事們此前所做出的英雄主義行為？如果他們確實(shí)這樣做了，那么對(duì)你來(lái)說(shuō)，此時(shí)最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，這樣你才能在交付系統(tǒng)的第一個(gè)原型版本后盡快對(duì)進(jìn)度、預(yù)算和資源目標(biāo)做出現(xiàn)實(shí)的評(píng)估。
然而，在許多死亡之旅項(xiàng)目之中，這種理智的中途修正措施根本不可能發(fā)生。例如，如果高級(jí)管理人員已經(jīng)向客戶做出了幼稚的承諾，并且覺(jué)得無(wú)論如何都應(yīng)該信守這個(gè)諾言時(shí)——不管它是什么，情況很可能就是如此。在最壞情況下，做出承諾的人自己對(duì)實(shí)際情況也十分清楚（下面的情況很明顯就是如此）：為了慶祝從一些愚蠢的客戶那里獲得了新合同，宴會(huì)上，市場(chǎng)經(jīng)理一邊暢飲著啤酒，一邊向項(xiàng)目經(jīng)理坦言相告：“老兄，如果真的把項(xiàng)目實(shí)際需要的時(shí)間告訴客戶，我們根本就不可能拿到合同；畢竟，我們都知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)提出非常有競(jìng)爭(zhēng)力的方案。何況不管怎樣，你的手下總是會(huì)千方百計(jì)湊夠進(jìn)度和預(yù)算，對(duì)不對(duì)？”
如果以上承諾來(lái)自你的老板或比你高兩三級(jí)以上的經(jīng)理，情況尤其麻煩。很明顯，在這種情況下，對(duì)進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行估算的整個(gè)過(guò)程看起來(lái)就像是一個(gè)談判游戲（將在第3章中討論這一點(diǎn)）。但這其中還是存在一定程度的幼稚和天真，因?yàn)槟愕慕?jīng)理對(duì)“湊齊”進(jìn)度和預(yù)算的抱怨有著不言而喻的暗示：你應(yīng)該能夠完成強(qiáng)加給你的荒謬進(jìn)度。另一方面，這種承諾很可能還與所謂的“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”思想有關(guān)，將在后續(xù)章節(jié)討論這一點(diǎn)。類似地，市場(chǎng)部門對(duì)可笑的進(jìn)度和預(yù)算所做出的承諾很可能是另一種形式的政治；更確切地說(shuō)，因?yàn)槭袌?chǎng)代表關(guān)心的主要目標(biāo)是銷售提成、完成銷售額或者取悅自己的老板，所以他很可能根本不關(guān)心自己所提出的進(jìn)度和預(yù)算是否荒謬。
現(xiàn)在讓我們暫時(shí)假設(shè)死亡之旅項(xiàng)目完全是由“純粹的”幼稚所導(dǎo)致，而不涉及政治和其他惡意因素。問(wèn)題是：你該如何對(duì)待它？正像前面所提到的那樣，關(guān)鍵問(wèn)題之一在于：如果最初的承諾很明顯不能實(shí)現(xiàn)，那么決策者可以修改進(jìn)度和預(yù)算的可能性有多大？盡管可以預(yù)先參考具有相似情況的死亡之旅，但實(shí)際情況還是很難被事先預(yù)測(cè)。（如果這是公司里出現(xiàn)的第一個(gè)這種類型的項(xiàng)目，那么你就處在完全未知的領(lǐng)域之中?。?BR>
如果你有下面這種深刻的印象（無(wú)論是從自己的政治本能還是從組織中以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)）：無(wú)論多么背離現(xiàn)實(shí)，管理層都會(huì)堅(jiān)持最初的預(yù)算和進(jìn)度。這時(shí)你就需要對(duì)自己是否需要繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目做出一個(gè)重要決定。這其中包括你可以在多大范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目的其他方面進(jìn)行談判——比如將被分配到項(xiàng)目的技術(shù)人員等，我們將在第2章討論這個(gè)問(wèn)題。
1.3.3 年輕人天真的樂(lè)觀主義：“我們周末能完成它！”
對(duì)于與死亡之旅項(xiàng)目相關(guān)的許多愚蠢決定，盡管管理層是一個(gè)方便的替罪羊，但技術(shù)人員也不是完全沒(méi)有責(zé)任。實(shí)際上，在很多情況下，對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目的進(jìn)度和預(yù)算所做出的那些幼稚估算完全來(lái)自于技術(shù)人員，而高級(jí)管理人員只不過(guò)是高興地接受了而已?！澳阏J(rèn)為這要花多長(zhǎng)時(shí)間？”一個(gè)副總裁會(huì)這樣詢問(wèn)技術(shù)骨干，而他很可能在上 |