第三個部分是治理主題。治理是控制框架，項目群通過它達(dá)成其變化的目標(biāo)，并使企業(yè)處于可見和受控的狀態(tài)。它包項目群管理所要關(guān)注的技術(shù)、管理重點，例如愿景、風(fēng)險、收益實現(xiàn)等，這些也是大家日常最為熟悉的。
記者：您認(rèn)為MSP的核心價值體現(xiàn)在哪里？
洛德·索登：
MSP的價值在于它可以應(yīng)用到各種變革管理之中，為正在經(jīng)歷變革的組織提供指導(dǎo)，如處于兼并重組中的組織、正在推行新機制的政府部門或是正在研發(fā)和推廣新產(chǎn)品的企業(yè)等。
當(dāng)你有了一個明確的戰(zhàn)略方向時，MSP要做的是幫你繪制戰(zhàn)略地圖，確保所有項目能夠聚焦于這一戰(zhàn)略。在實施項目的過程中，我們要時刻關(guān)注戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而非僅僅關(guān)注單個項目的收益。有很多組織在變革管理過程中過多地關(guān)注實現(xiàn)收益，而忽視了其目的是什么，最終導(dǎo)致偏離了原有的戰(zhàn)略目標(biāo)。MSP強調(diào)保持平衡，在項目實施、收益、戰(zhàn)略等方面保持一種平衡。
同時，MSP提出了項目群實施階段這個概念，一個歷時五年的變革，你要劃分為若干個項目群實施階段；在每一個實施階段，你要制定計劃、分析外部環(huán)境的影響，這是一個很重要的觀點。在項目群管理中，當(dāng)多個項目都要實施時，很多組織過多地關(guān)注項目管理，而在項目實施的先后順序、管理重點方面缺乏合理安排，以至于最終影響到整體收益的實現(xiàn)。
MSP幫助企業(yè)解決了什么問題
記者：從您的經(jīng)驗來看，為什么眾多機構(gòu)會采用MSP來指導(dǎo)自己的項目群管理，MSP幫他們解決了什么問題？
洛德·索登：
采用MSP可以有效降低項目群失敗幾率。我們可以從英國商務(wù)部的一項研究中看到，項目群失敗的主要原因包括愿景定義不明確、利益相關(guān)方參與不充分、不能聚焦于收益、缺乏清晰的藍(lán)圖等，而這些正是MSP的主要內(nèi)容。MSP包含了成功的項目群管理所應(yīng)具備的所有特點，解決了項目群管理領(lǐng)域中的組織與戰(zhàn)略層面的項目管理、收益管理、項目設(shè)計及關(guān)聯(lián)性管理，以及資源合理分配等問題。如果一個組織能夠按照MSP進(jìn)行管理，那么就會獲得更大的成功機率。
記者：中國不少企業(yè)還處于單項目管理階段，對項目群也主要是采用單項目管理方法。您認(rèn)為MSP的引入會給他們帶來哪些變化？
洛德·索登：
我想從MSP給英國項目管理帶來的變化來回答這一問題。MSP極大地推動了人們對項目管理的思考，并適時地給予了指導(dǎo)。正是由于MSP的出現(xiàn)，人們才真正意識到了項目群和項目的區(qū)別。而在此之前，在英國甚至是整個歐美地區(qū)，人們更多關(guān)注的是項目管理，對項目群概念還很模糊，這一點可能和目前中國的情形有些類似。2003年MSP出版后，人們開始意識到應(yīng)該有比項目管理更進(jìn)一層的東西，開始關(guān)注項目群管理。當(dāng)2007年新版MSP出版后，人們認(rèn)識到這是一種可行的方法，而且很多人也認(rèn)識到項目管理、項目群管理并沒有結(jié)束，還需要項目組合管理。
PRINCE2與MSP的兼容問題
記者：一個組織采用PRINCE2和MSP進(jìn)行項目管理，在復(fù)雜度和難度方面是否也有較大的不同？
洛德·索登：
組織高層的支持是取得MSP成功的重要特征。對比PRINCE2，實施MSP有一個很大的不同在于需要獲得組織更高層面的支持。獲得組織中層的支持就能夠?qū)嵤㏄RINCE2，而如果沒有獲得組織高層的支持，實施MSP會很困難。
另外，MSP提供的是一種管理框架，并沒有像PRINCE2那樣提供具體的執(zhí)行路徑和方法。例如，MSP有關(guān)于藍(lán)圖的主題，但是并沒有提供有關(guān)如何設(shè)計藍(lán)圖的表單等工具。這給企業(yè)的自行學(xué)習(xí)、應(yīng)用帶來一定困難，需要專業(yè)咨詢師依據(jù)客戶的特點，對MSP的管理框架進(jìn)行細(xì)化和設(shè)