bsp;Cheney也建議，應(yīng)針對項目而不是針對某項任務(wù)來分配資源。

　　Cheney表示，如果很難為項目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項目(比如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是緊密相關(guān)的項目)，也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。

　　第2個錯誤；缺乏經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。

　　影響: 要是沒有合適的項目經(jīng)理來掌舵，項目很快就會失去控制。

　　辦法: 聘請擁有管理資質(zhì)的項目經(jīng)理。

　　冠群公司北美區(qū)服務(wù)副總裁Matthew Strazza表示，優(yōu)秀的項目經(jīng)理要具備過硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會議順利進行、管理風(fēng)險以及如何應(yīng)對不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔(dān)心預(yù)算的財務(wù)人員。“如果你沒有解決好財務(wù)問題，沒有管理好每周的預(yù)算，沒有通知客戶所發(fā)生的任何變化，很快就會遇到麻煩。” Strazza說。

　　另外他補充說，優(yōu)秀的項目經(jīng)理還要具備技術(shù)專長，熟悉所部署的任何一項技術(shù)。

　　第3個錯誤：IT部門沒有一套標準且可重復(fù)的項目管理流程。

　　影響: 缺乏一套方法會加大項目風(fēng)險，會忽視與項目相關(guān)的任務(wù)，最后項目可能不得不推倒重來，以至于項目無法按時按預(yù)算完成。

　　辦法: 一套管理方法可以有效管理項目，并且讓項目的參與者清楚明白地執(zhí)行項目有關(guān)的所有活動。

　　項目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重復(fù)的流程，用于確定范圍、安排進度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他說:“這些是需要首先掌控的方面，因為它們可能會給你帶來最大的回報。”

　　第4個錯誤：IT部門受制于僵硬的程序。

　　影響: 過于僵硬的程序使項目團隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者覺得沮喪。

　　辦法: 保持靈活，并與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者進行溝通。

　　紐約市咨詢公司Intellilink Solutions的總經(jīng)理Fumi Kondo曾經(jīng)看到過軟件開發(fā)人員與項目經(jīng)理之間的一次交流，“開發(fā)人員告訴項目經(jīng)理，不需要額外工作量，他就可以為應(yīng)用軟件添加額外功能。但項目經(jīng)理告訴開發(fā)人員不要添加，因為用戶并沒有要求這些功能。如果是我自己，我會去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預(yù)算或者進度，提供更多的功能沒什么不好。”

　　第5個錯誤：沒有跟蹤項目出現(xiàn)的變化。

　　影響: 項目預(yù)算激增，進度一再延遲。

　　辦法: 遵循正規(guī)的變更請求流程。

　　Strazza建議，誰要求變更項目范圍(比如添加特性或者功能)，誰就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經(jīng)理要確定該請求對預(yù)算和進度會有何影響。項目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。

　　第6個錯誤：缺少項目狀況方面的最新數(shù)據(jù)。

　　影響: 無法衡量，也就無法管理，也就無法調(diào)配資源或者應(yīng)對項目范圍變化。

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