人， 小組還是在眾人面前講話。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠清楚明白地描述最終產(chǎn)品并向相關(guān)方面，包括 最終用戶宣傳產(chǎn)品能來的益處。通常這需要項(xiàng)目經(jīng)理有一對一的說服能力，得到高級發(fā)起 人，IT 經(jīng)理，首席財(cái)政官(CFO)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及供應(yīng)商等的信服，以采取具體行動或 支持某些新的流程實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)。沒有說服能力，人們就無法確定最終結(jié)果，對項(xiàng)目經(jīng)理 的說明產(chǎn)生疑問，用大量的時間進(jìn)行內(nèi)部討論，最后才能做出決策。
激勵團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的更為重要的技能之一就是激勵他的員工，贊賞和表揚(yáng)那些完成目標(biāo) 。 的員工能夠最有效地達(dá)到激勵的效果。人們希望感覺到自己的重要性，如果員工知道自己會 在同事面前收到贊賞，他們通常都愿意付出時間，完成任務(wù)。
堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)方法論與流程
為了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須了解，遵守并加強(qiáng)項(xiàng)目管理方法論和組織流程。項(xiàng)目管理 協(xié)會(PMI)出版的《項(xiàng)目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，《軟件開發(fā)生命周期》 (SDLC)的方法論以及組織政策都會項(xiàng)目更為順利快速的進(jìn)展。
項(xiàng)目經(jīng)理也要負(fù)責(zé)保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員了解并遵守標(biāo)準(zhǔn)流程 如果每個項(xiàng)目經(jīng)理都 。 用自己的方法，那么團(tuán)隊(duì)成員就會浪費(fèi)時間和精力來學(xué)習(xí)其它項(xiàng)目經(jīng)理的工作方法。同樣， 如果下屬沒有掌握技能，項(xiàng)目經(jīng)理也無法信任下屬提交的狀況報(bào)告。沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，項(xiàng)目 經(jīng)理就無法識別關(guān)鍵路徑，這對為即將到來的項(xiàng)目階段分配資源是非常不利的因素。
了解你所支持的技術(shù)
了解項(xiàng)目中正在應(yīng)用的科學(xué)技術(shù) (硬件或軟件) 的項(xiàng)目經(jīng)理比不了解的項(xiàng)目經(jīng)理更有優(yōu) 勢。在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中有很多純化論者，他們認(rèn)為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以管理一切事務(wù)。但是， 有很多 IT 項(xiàng)目經(jīng)理無法控制項(xiàng)目的例子，因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)提供了錯誤的估算或項(xiàng)目落 后于進(jìn)度的錯誤原因，或購買了不必要的軟件。很容易發(fā)生這種情況的原因就是項(xiàng)目經(jīng)理的 技術(shù)背景薄弱，無法了解區(qū)別所在。
這并不意味著項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)專家——但應(yīng)該具有足夠的知識了解并詢問技術(shù)人 員的需求，這樣才能正確地估計(jì)估算是否合理。了解科學(xué)技術(shù)并具備扎實(shí)的溝通技能使得 IT 項(xiàng)目經(jīng)理能夠向非技術(shù)成員闡釋技術(shù)方面的問題，從而贏得技術(shù)人員更多的尊重。
通過培訓(xùn)者三方面的能力，IT 項(xiàng)目經(jīng)理將在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中樹立威信，有助于在預(yù)算范圍 內(nèi)及時交付高質(zhì)量的產(chǎn)品，有效地向用戶群體以及高級管理層推廣終端產(chǎn)品。
一個人可能成功，而另一個人可能失敗，這兩者的區(qū)別并不重要。重要的是，一旦他們相互協(xié)作，結(jié)成聯(lián)盟，偉大的事情就可能發(fā)生。一個出色的IT項(xiàng)目經(jīng)理就充當(dāng)這樣一個重要的教練角色，使項(xiàng)目中每個成員都充分發(fā)揮自己的技能專長。