題遠遠超過想象。
當然，如果是很小的公司用很簡易的系統(tǒng)當然是不用顧問的，而大型的公司人才濟濟加上通常也不會計較這些顧問的費用，因此這樣的情形較有可能發(fā)生在注重成本的小型企業(yè)，但還是要提醒一下就是除非今天的ERP只是用來記流水帳，如果要有物控和成本結算的效益，還是要有顧問經驗的人來輔導上線會比較妥當。
六 ERP只是MRP的升級版？
通常如果認為ERP只是MRP的升級版，就可能會以進產銷存為主軸來進行規(guī)劃，最近網絡上認識一位網友的公司就是這個情況，由生產的主管來主導ERP，的確進產銷存都十分順暢的進行，但是財務部份卻是完全獨立作業(yè)，沒有辦法和前端的進產銷存串聯(lián)，因此導致ERP系統(tǒng)中一個很大的優(yōu)點「90%以上的傳票由系統(tǒng)自動拋轉產生」完全不能發(fā)揮，也就是說財務人員的負擔并沒有因為ERP而減少，反而是增加的。而且在成本的結算上也十分困難，因為進產銷存的各個單據(jù)都是可能會影響產品成本的，如果一開始沒有把正確的進產銷存流程納入成本結算的因素時，等到大家都上手了之后才發(fā)現(xiàn)要結算成本還缺少很多信息，而這些信息其實都在很多日常的流程中就要進行搜集的，如果流程中沒有納入到最后又會變成在月底用大量的人工來搜集，那么一個應該會對企業(yè)各部門都產生正面效益的ERP系統(tǒng)就變成一個MRP的升級版而己。
七 ERP是財務部主導的？
到現(xiàn)在還有不少公司是把ERP納入財務部的工作范圍或是把信息室建制在財務部門之下，通常這樣編制的公司ERP都很難推行成功的，因為ERP的推動是一個跨部門的大工程，今天如果ERP是以財務為主導時，就難免事事都以財務部門為出發(fā)點，但是像制造業(yè)的生產部門有許多的工作細節(jié)和工作流程并不是財務人員能夠清楚了解的，因此以財務為主的規(guī)劃是否真的能夠解決其它部門的問題？
而以財務部門出發(fā)點的流程規(guī)劃常常變成把應該財務部作的工作向前分散到各個部門，表面上財務部門的確享受到了ERP帶來的好處，但其它接了本應由財務部門負責工作的單位會作何感想？而最重要的還是財務部門的負責人員如果不是很深入了解其它部門的工作細節(jié)，在其它部門提出不合理需求時也無法判斷，只能原封不動的要求信息人員或是軟件公司修改系統(tǒng)，到最后常常變成前端人員打ERP系統(tǒng)只是為了應付上級交代，而手里還有一本實際上的賬本，ERP只是為了讓財務部能出報表的工作而己，這樣其實就失去了ERP真正應該有的成效了。
八 管理ERP人員需要是資管背景？
這可以說是最多人的迷思吧，總以為ERP是個計算機系統(tǒng)，所以就要很懂計算機的人才能管理ERP，但實際上卻恰恰相反，因為現(xiàn)在的ERP己經設計成十分容易操作且相當穩(wěn)定，只要服務器不當機網絡穩(wěn)定，定期作備份，其實沒有太多IT的成本在其中。
而管理ERP最基本就是要把整個公司組織架構和工作職掌都放在腦中，然后把系統(tǒng)的功能了然于胸，再配合上SOP的規(guī)劃，才能算真正的能掌握和管理ERP。而這些東西大部份在企管系的課程中都有提到，但卻較少在資管系的課程中提及，因此如果僅有資管背景的話要管理ERP的話，最好要有三五年以上的實務經驗才比較適合擔任主導ERP的工作。
九 用其它家成功上線模式套用就能成功？
這也是要導入ERP的公司在征人時要注意的一個點，如果只有一或二次輔導ERP上線的經驗的話，并不能保證在新的公司就能成功，特別是不同產業(yè)型態(tài)時更為明顯。因為即使是相同型態(tài)的產業(yè)也會有企業(yè)文化的不同還有人員特質和組織架構的不同，還是會造成ERP上線時產生不同的問題需要解決，如果硬是要把之前的成功經驗套用在新的公司而沒有納入新的公司的特性的話，很容易處處碰到一些積極或消極的抵抗，如果堅持原則下去的話，除非老板十分的支持，不然很可能就要知難而退了。
因此如果要順利導入ERP的話，除了要借用過去的成功經驗作為主軸，更不能忘掉的就是要先深入了解公司的各項細節(jié)，進而把各項變量納入考慮再來作整體的規(guī)劃，而不是一開始就拿過去的經驗就興沖沖的強力推行下去，等到真的落實到各部門之后才發(fā)現(xiàn)不可行時，還是要從頭來過才能真正的解決問題。