掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。

　　華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同，我們一無(wú)所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)行使CEO職能。相對(duì)于要求其個(gè)人要日理萬(wàn)機(jī)，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。

　　過(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬(wàn)機(jī)地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒(méi)有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電，用什么時(shí)間來(lái)研究未來(lái)，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO 是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過(guò)份偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作的不確定性。

　　他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開(kāi)核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO 成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒(méi)有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。

　　輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無(wú)愧無(wú)悔。

　　我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。

　　華為公司首席執(zhí)行官（CEO）任正非