的客戶建立起非常強(qiáng)的信任關(guān)系。同時(shí)在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團(tuán)隊(duì)為伙伴提供服務(wù)。對(duì)于我們來(lái)講，人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須在公司最高的領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地，而且人力資源的戰(zhàn)略必須是公司整體戰(zhàn)略當(dāng)中不可分割、非常重要的一部分。

    比如在中國(guó)我們近期也引入了星巴克大學(xué)，這是公司人才發(fā)展卓越的培訓(xùn)中心，來(lái)幫助伙伴提升現(xiàn)有的學(xué)習(xí)和發(fā)展。它將圍繞星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的所有領(lǐng)域和功能部門展開，包括零售營(yíng)運(yùn)和其他部門的培訓(xùn)、咖啡和文化，及領(lǐng)導(dǎo)能力等課程，并將整合全球和中國(guó)的各類培訓(xùn)課程。

     除了這些在職業(yè)生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機(jī)會(huì)成為“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的發(fā)展；公司內(nèi)部還特別建立了星基金（CUP Fund），用于為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時(shí)提供必要的經(jīng)濟(jì)援助。

    2015年星巴克要把中國(guó)建設(shè)成為除北美之外的第二大市場(chǎng)，目標(biāo)是在70個(gè)城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進(jìn)入到很多中國(guó)的二三線市場(chǎng)，你認(rèn)為星巴克如何調(diào)整在中國(guó)的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)下一步的擴(kuò)張？

    我們相信中國(guó)市場(chǎng)的潛力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1500家店的，所以對(duì)于中國(guó)我們是抱有長(zhǎng)期投資的想法，也就是這個(gè)投資是在于我們的品牌、我們的人。

    對(duì)于在中國(guó)的擴(kuò)張，星巴克對(duì)我們的組織架構(gòu)進(jìn)行了非常大的改動(dòng)，以確保我們能夠獲得成功。一個(gè)很大的改變，就是我們把市場(chǎng)的決策權(quán)交到了中國(guó)和亞太這個(gè)市場(chǎng)上面，以后關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)的我們這個(gè)決策并不是在華盛頓州的西雅圖做出來(lái)的，而是由王靜瑛總裁和John Culver先生，他們?cè)趤喬袌?chǎng)在中國(guó)做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實(shí)施，同時(shí)也更加和本地的市場(chǎng)是相關(guān)的。

如果說到挑戰(zhàn)，大家都知道在中國(guó)各個(gè)地區(qū)的習(xí)俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費(fèi)者的習(xí)慣都會(huì)不同。

對(duì)于我們來(lái)講，在我們開店的時(shí)候也會(huì)考慮到各地的文化、習(xí)俗，和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)情況的不一樣，使我們?cè)陂_設(shè)門店的時(shí)候要特別考慮到我們這個(gè)門店是不是特別適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的，同時(shí)在我們開門店的過程當(dāng)中，也希望能夠聽取當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)、當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的意見和他們給我們的建議，幫助我們開出更適合他們需求的門店。

管理一個(gè)企業(yè)并不難，和員工的溝通并有效地管理才是難點(diǎn)。我們要有跨文化管理的意識(shí)和技巧，這樣的企業(yè)才是有生命力的企業(yè)。