揮才能的一個極其重要的機制。項目組的成員明確自己的工作目標及崗位責任后，便開始投入工作。這好比一輛汽車開始在通往目標的路途上奔馳。而激勵，就是為這輛汽車所加的油。為了讓這輛車能以更快的速度前進，必須加油。在每一個階段的目標還未實現(xiàn)之前，通常主采用非物質(zhì)激勵。
精神激勵，通常是以表揚方式來進行的，分為口頭和書面表揚或平時表揚和會議表揚。通常在工作當中，項目中的領導者應毫不吝嗇地口頭表揚他的下屬員工，給予精神動力，為他打氣加油，而不是時常加以責備。有時，這種激勵的效用是其它的激勵所不能比擬的，但它的另一方面，效用時間不長。所以，應對具有容易點燃工作激情的員工時常加以表揚。這種激勵對于年輕的員工或是新進的員工較為有效。而書面表揚或會議表揚，則一般為有較大突出貢獻的人所作的表揚。
前景激勵，這是一個極具誘惑性的激勵。也就是說，前景激勵要讓員工明白如果他圓滿完成了這個任務甚至超額完成后的物質(zhì)報酬、新資晉級或員工等級、職位升遷方向。這種激勵若有條件，可以以文檔的方式來加以定文。
教育激勵，現(xiàn)在的員工，尤其是IT業(yè)界的員工，都深知因技術(shù)知識更新?lián)Q代之快，教育對他的重要性。也就是說，教育激勵要建立在它的工作崗位上。在宏基，教育激勵是以常規(guī)培訓、資深員工帶新進員工、提供自我教育條件來加以實施的。
薪資激勵，是雇傭關(guān)系中的最為基本的激勵機制。薪資結(jié)構(gòu)的合理性將直接影響到該機制甚至所有激勵機制的激勵效用。也就是說，薪資結(jié)構(gòu)要符合“按勞取酬”的根本原則。對于公司外部來說，公司的平均薪資水平以及一些重要的相關(guān)指數(shù)要與社會相適應，如果某公司的總體薪資狀況差于社會同行業(yè)平均水平，必然將成為人才的流失的重要原因。而對于公司內(nèi)部來說，再好的薪資保密制度也無法避免個別員工交流個人薪資情況，因而，薪資結(jié)構(gòu)的合理性顯得尤為重要。
如果不能處理好薪資激勵這個最為基本的激勵機制，很顯然，建立在此基礎上的雇傭關(guān)系便顯得尤為脆弱?；谛劫Y的相對透明性，尤其要避免相同或相當崗位的員工因薪資的不合理差異而導致其心理不平衡，產(chǎn)生“拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”的這種被動消極的工作思想而影響到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到發(fā)放新資之前，公司都會開一次簡短的部門會議，主要介紹本月來集團及下屬本公司的經(jīng)營狀況，簡要的原因分析通報，指出工作中特別是本部門的不足并責成改善。
期權(quán)激勵，原本實際含義是用事先約定的某一時期股票價格，購進未來某一時期的該種股票。一般情況下，該種股票是升值的。企業(yè)推行期權(quán)制度不僅降低了企業(yè)的代理成本，提高企業(yè)的業(yè)績，更重要的是通過這種辦法可以留住企業(yè)賴于生存的人力資本，是企業(yè)實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展的根本所在。對于尚未上市的公司而言，可以采取用預先約定公司在某個時間段內(nèi)，針對某個項目取得多少效益研發(fā)人員分得多少紅利。當然，一旦該預定效益沒有實現(xiàn)，也就無分紅可言。這種約定可以以合同形式定文，以提高員工對此舉的信任度。宏基公司在軟硬件研發(fā)部門的期權(quán)激勵為：員工服務滿三年后繼續(xù)簽約三年者，將付之三萬元人民幣作為激勵，滿六年繼續(xù)簽約三年者公司將付之五萬元作為激勵，同時派送公司股票；而華為公司根據(jù)職務和服務年限送股，員工可以購買公司內(nèi)部股票，參加利潤分配，股票可以在內(nèi)部交易。通過期權(quán)激勵的實施把員工和公司結(jié)成利益與命運的共同體，基本上實現(xiàn)了其個人的價值目標。
6.人才引進制
人才，對于企業(yè)來說，可以稱為最為寶貴的資源?！捌髽I(yè)發(fā)展，以人為本” 的觀念在全球諸多知名跨國公司的企業(yè)文化中，可以說是一個核心內(nèi)容。正因為