的，所以這都需要項目管理去實現(xiàn)。
手機研發(fā)企業(yè)項目組織不缺少管理工具，但他們缺少完善的項目管理流程，致使項目管理工作無章可尋、不正規(guī)；不同部門界面不清楚、有扯皮現(xiàn)象；沒有有效的Sourcing管理計劃，大家都成了商務談判員了。
企業(yè)的源動力來自于研發(fā)項目，企業(yè)的利潤自然也是項目創(chuàng)造的，產(chǎn)品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)競爭源泉是優(yōu)越的產(chǎn)品開發(fā)流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次的幸運為根本的優(yōu)勢是不可能長久的。要長期地不斷地開發(fā)成功的產(chǎn)品，就不能依賴這些因素。低劣的開發(fā)流程將使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時間內喪失殆盡，而優(yōu)越的流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的產(chǎn)品機遇，定義有競爭力的產(chǎn)品，并以更快的速度把這些新產(chǎn)品投入市場。手機研發(fā)企業(yè)要堅定不移的實行項目管理方式去管理項目，又不能拘泥于項目管理的條條框框，否則無為地增加一些管理環(huán)節(jié)，造成成本的浪費。必須去開發(fā)適合于自己環(huán)境的、基于現(xiàn)代項目管理的流程體系，把項目各個階段納入到體系當中，實行科學化的管理。
三．項目決策制度不合琿
項目的許多關鍵決策點都是采取一人決策制。例如，ID方安設計成了老總一個人的藝術欣賞品，愣把自己的思想強加到工程師的工作中，自然營銷也成億老總產(chǎn)哿的代理了。硬件選型也成了一個人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解一兩個元器件不會增加多少成朿。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎
立完善的項目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應的決策制度。
例如，對項目立項應屬于項目的戰(zhàn)略決策，應由影響項目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應由ID工程師、高層領導、市場人員工程師以及企業(yè)外的有一定設計經(jīng)驗的人員組成決策小組，通過頭腦風暴法來確定最佳方案。這樣能多角度的思考問題，不至于產(chǎn)生偏見，導致決策的失誤。
四．缺少或沒有項目管理計劃
嚴格來說，一種高效的體系不應該只存在大腦中，也不應該僅僅口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃中是很有必要的。項目管理計劃是項目執(zhí)行的前提，很多PM不能制定一套有效的項目管理計劃，他們只知道怎樣把飯煮熟，至于是回生還是胡了，他們似乎考慮的很少。
要想把飯煮熟，并且讓大家聞起來還很香，煮飯前就要下一翻功夫了，那需要制定一個詳盡的“煮飯”計劃了。很多研發(fā)項目啟動后不久或進行過半就被PASS掉了。
原因有缺少合理的預算，導致研發(fā)成本嚴重超過預算成本；缺少風險管理意識致使研發(fā)進度嚴重托后；沒有WBS基準計劃導致成本、進度估計失誤，工作職責不清等等。