3．受名聲影響，沒有擺正自己的領(lǐng)導(dǎo)身份
楊志在接手這個項目之前，他還是一個配軍，也就是一名勞改犯。這在他實施項目過程中，豎立領(lǐng)導(dǎo)威信有很大的影響。
從老都管的談話可以看出。——老都管喝道：“楊提轄且住，你聽我說。我在東京太師府里做公時，門下官軍見了無千無萬，都向著我喏喏連聲。不是我口棧，量你是個遭死的軍人，相公可憐，抬舉你做個提轄，比得草芥子大小的官職，直得人恁地逞能。休說我是相公家都管，便是村莊一個老的，也合依我勸一勸，只顧把他們打，是何看待！”——從老都管的話可知，雖然楊志受命于梁中書，但在團隊成員的眼中他還是個囚徒，人家一揭老底他就失了底氣，忘了自己是受命的項目經(jīng)理。
楊志有錯，但這些錯還不是項目失敗的真正原因。真正失敗的原因是項目經(jīng)理喪失了指揮項目的權(quán)利。從此案例可以看出，權(quán)利對項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標(biāo)是非常重要的。
四． 從楊志失敗看項目經(jīng)理的權(quán)利
對于項目管理來說，應(yīng)該具備哪些權(quán)利呢？按照PMBOK的觀點項目管理有五種權(quán)利：
1．法定權(quán)利，這種權(quán)利是發(fā)起人或組織授予的。
2．處罰權(quán)利，這是在法定權(quán)利之下通過一些制度派生的。
3．獎勵權(quán)利，這是通過一些特定的形式向組織索取的。
4．專家權(quán)利，這是項目經(jīng)理通過自己的經(jīng)驗，知識和魅力所獲取的。它不依賴于組織。
5．潛示權(quán)利，它是來自于組織及以上的關(guān)系締造的，說明白一
點就是狐假虎威的權(quán)利。這種權(quán)利不被人們所重視，往往低估了它對項目的影響。
楊志在這個項目中所得到的權(quán)利只有法定權(quán)利和出發(fā)權(quán)利，但還不能以次管理管家和兩個虞候。其他權(quán)利根本沒有。是楊志不想要這些權(quán)利嗎？我看未必。
我們來分析以下項目的授予過程就很清楚了。楊志在先前接手這個項目時，就只有10擔(dān)禮物由楊只器挑選10個士兵組成11人的項目團隊。無疑地，項目法定權(quán)利之中的支付權(quán)就非他莫屬了。為什么后來又出現(xiàn)了夫人的一擔(dān)內(nèi)眷禮物呢，即使是事前考慮掉了，且都是禮物何不做一起送出。
實際上還是梁中書對楊志不放心所派生出來的枝節(jié)。梁中書以前從不認(rèn)識楊志楊志又是一個囚犯的身份來到他的揮下。梁中書雖然提拔楊志于他有恩，但梁中書書不可能把送生辰綱這么重要的事情完全寄托在楊志身上。所以才派生出內(nèi)眷禮物這一枝節(jié)。借此派管家和兩個虞候一道，名是熟悉內(nèi)眷情況，實是監(jiān)押生辰綱。并借此剝奪了楊志的支付權(quán)。從而，楊志也自然地喪失了獎勵的權(quán)利。
楊志當(dāng)時并沒有意識到這一點，只聽了梁中書一句話——我叫他三個都聽你提調(diào)便了?！托廊唤邮芰隧椖?。他沒有去想他提調(diào)得了這三位嗎。他更沒有想到管家有這種隱形的權(quán)利而致使他的權(quán)利名存實亡。
這類型的案例在我們現(xiàn)在的項目管理中存在嗎。我想在我們的現(xiàn)實生活中還不少吧。特別是私有制企業(yè)，他們總是以懷疑的眼光來看屬外的人。在我實施的項目管理中就遇到過。我不知道這些私有制企業(yè)家是怎么想的。
我不敢說項目經(jīng)理中沒有不道德的人。但大多數(shù)項目經(jīng)理是尊崇職業(yè)道德的。反之，自己的的親屬就不會損害企業(yè)利益嗎？我身邊就有兩個私有企業(yè)被他的兄弟搞得幾乎慘敗。在楊志送生辰綱這個案例中，梁中書派管家的這一決策達(dá)到了他控制楊志的目的了嗎。應(yīng)該是達(dá)到了。生辰綱沒有被楊志橫擔(dān)著跑，但被賊人中途接走了。他這一決策雖然控制了楊志的權(quán)利，同時也限制了楊志在這個項目中的作用。對于失敗的項目，項目經(jīng)理只能承受失敗的過程，卻不能承受項目失敗的結(jié)果。任何項目都有失敗的風(fēng)險。那那么誰是項目風(fēng)險的承受者呢？
五． 項目發(fā)起人是項目風(fēng)險的承受者
楊志送生辰綱的項目失敗了，但這個項目失敗的