EPC管理模式引進國內后，得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。我國EPC項目管理模式的弊端與對策
1、引言
我國EPC項目管理從引進到現在已近20年，在其本土化的進程中經歷了學習和模仿的過程，到目前為止，只是運用普遍，還沒有形成國家層面或行業(yè)層面的統(tǒng)一模式。
但就EPC項目管理模式下的項目生命周期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。其中最主要區(qū)別是，西方的EPC項目從方案設計開始到試運行結束，而我國的EPC則是從初步設計開始到工程中交結束，試運行則以業(yè)主為主配合實施。
2、我國EPC項目管理模式弊端的由來
西方EPC項目管理模式是以EPC承包商牽頭，進行項目論證、項目實施直到項目結束，由承包商對業(yè)主的Idea實現“TurnKey(交鑰匙)”。
國內EPC項目管理模式是以業(yè)主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作，承包商只負責具體的設計、項目實施到項目中交。換句話說，西方EPC項目管理模式是真正的“交鑰匙”，項目有什么問題，全是承包商的責任;國內的EPC管理模式只是按業(yè)主預先已經規(guī)劃好的方案實施項目，至于這項目前期是否經得起推敲承包商不負責，即使是可能實施一個按業(yè)主要求的殘廢項目也無所謂，只要是按業(yè)主的要求來做的，承包商只負實施的責任，不負項目前期論證缺陷的責任。這種弊端，是我國2010年暴露的幾個程序完備、驗收全部合格的“病”項目的實質性原因。
3、我國EPC項目管理模式弊端的體現
3.1 項目前期中的弊端
1）可行性研究方面存在缺憾
一、可研框架存在缺憾
在可行性研究方面，業(yè)主可能委托專業(yè)公司或專家來進行，可行性研究一般按固定的框架進行，專業(yè)公司或專家只對這個報告負責。然而這個框架的是否有問題、假設條件是否存在缺陷，專業(yè)公司或專家一般不研究，也不說明。例如：整體框架是否存在沒有涵蓋的內容，各個環(huán)節(jié)是否有遺漏部分，編制的依據是否充分，編制依據本身是否有問題、報告是否有不可行的方面等等，專業(yè)公司或專家不會去說明，更不會去研究。
二、可研評審流程存在缺憾
在可研報告的評審流程中，盡管可能評審的部門較多，但都按固定的框架來，特別是對項目的假設條件和評定框架所依賴的假設條件的分析欠缺，評審流于形式，可研整體上的隱患依然存在。
三、可研的范圍確定也存在問題
一般都規(guī)定，一定數額以上的項目才報可研，而這個數額以下的，可能用一個簡化的方案就替代了，而方案評審更是流于形式。
2）業(yè)主自身存在的問題
由于項目是業(yè)主為主導進行，但業(yè)主對項目管理的綜合性和專業(yè)性都不是強項，從項目籌劃開始到項目結束，走彎路多花費是在所難免的，而且這與責任心關系不大。另外，盡管實施業(yè)主聘請監(jiān)理公司對工程進行監(jiān)管，但那也是項目實施階段的事，監(jiān)理公司對項目前期工作無法監(jiān)管，因而許多時候，監(jiān)理的地位也十分尷尬。
3）沒有承包商對實施過程可能存在的問題或意見
一般地，在國內的項目管理中，項目前期工作因業(yè)主自己主導，國家政策也不允許業(yè)主在項目還沒有確定的情況下就確定項目實施的承包商，因而項目實施的承包商不會介入項目的前期工作。而業(yè)主在項目前期請的專業(yè)公司與項目執(zhí)行的情況一般脫節(jié)，這使得在項目前期的規(guī)劃計劃中，項目實施意見體現不到項目前期的規(guī)劃計劃中，因而項目執(zhí)行中變更的情況比較多(包括設計、采購和施工)。
3.2項目執(zhí)行中的