司
1.2.1 案例背景
某民營化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個系列，在全國建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個品種該如何梳理，歸類;眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時由于企業(yè)的營銷團隊是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來的，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的，到目前為止，所有營銷團隊工作職責(zé)相互交叉，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場推出的效果卻很差，對企業(yè)資源造成很大的浪費。
1.2.2 問題分析歸納
該公司營銷體系同樣存在如下問題：
1) 企業(yè)營銷部門使命、目標不明確，考核方法側(cè)重短期
2) 決策層級偏高，反應(yīng)速度慢。缺乏決策標準
3) 缺乏科學(xué)規(guī)范的流程，工作流程標準化及制度規(guī)范化程度不高
4) 營銷部門崗位設(shè)置欠缺合理性
5) 營銷體系各部門職責(zé)劃分不夠清晰，對同一件工作存在多頭管理現(xiàn)象
2. 問題發(fā)生的原因
由于企業(yè)發(fā)展是一個長期的積累過程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對營銷部門進行整體的規(guī)劃，隨著企業(yè)的壯大，工作越來越多，專業(yè)性要求越來越高，部門設(shè)計之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來，因此解決之道是：首先要解決以下幾類工作：
2.1 目標設(shè)置問題。
企業(yè)的營銷部門是為了完成公司的經(jīng)營目標而相應(yīng)產(chǎn)生的，因此營銷體系目標的設(shè)置就尤為關(guān)鍵。而這一目標的設(shè)置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，因為企業(yè)整體目標的不同可以直接影響到營銷部門具體工作的目標與側(cè)重。
就象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成全國最大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內(nèi)達到10000家，則營銷部門這三年的重點就應(yīng)放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標是三年內(nèi)成為全國利潤最高的連鎖店，則營銷部門的重點可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤最大化的產(chǎn)品，同時集中優(yōu)勢資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下，，目標的設(shè)置就成了企業(yè)解決營銷體系問題的基礎(chǔ)。
2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題
只有在目標清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)完成目標。就象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標，則在現(xiàn)有組織里就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)出現(xiàn)一個以拓展為主要目標的部門。如果企業(yè)以利潤作為重要的目標，則應(yīng)加強市場規(guī)劃及品牌管理。則可能新出現(xiàn)的就是另一個完全不同的部門。
而目前企業(yè)由于沒有一個清晰的目標，或目標眾多，又要規(guī)模又追求利潤最大，而資源又相對固定，則營銷部門的工作就會出現(xiàn)職責(zé)不清，分工不明，多頭管理，架構(gòu)混亂等等我們經(jīng)常碰到的問題。
2.3 崗位職責(zé)設(shè)置問題
由于整體營銷體系架構(gòu)的設(shè)置不科學(xué)，分工的不明確，就會在營銷體系內(nèi)部造成同一件事同時多人參與，又相互交叉。雖然我們的工作本身需要相關(guān)人員參與，但是如果不能明確各自的工作目標與職責(zé)，就會造成對結(jié)果沒人負責(zé)，同時也容易造成每個人的工作量不均衡的現(xiàn)象。
2.4 工作的流程與標準的設(shè)立
清晰明確的工作職責(zé)是每項工作達成要求的基礎(chǔ)。然而促使每項工作都能順利執(zhí)行，讓結(jié)果滿意