職能型組織沒有專職的項目經(jīng)理及項目人員。在職能型組織中，經(jīng)歷過項目管理的人不難發(fā)現(xiàn)，職能部門內的項目管理比較得心應手，因為容易得到本部門經(jīng)理及同事的大力支持; 但是，跨職能部門項目管理相當困難。依我在職能型組織中從事項目管理的認識，職能型組織不利于項目管理有多層次的原因。
首先，取決于組織有否形成了項目化管理的程序.項目作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段，有來自于組織內部的需求，如組織戰(zhàn)略機會或業(yè)務需求、業(yè)務流程再造、產品技術與制程改進、改善經(jīng)營業(yè)績等等;還有來自于組織外部的需求， 如市場需求、客戶要求、法律要求等等。職能型組織實際運作中，如果有清晰的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營業(yè)績改善方向與目標，所有項目的立項、優(yōu)先級排序，以及資源投放與使用都得到了統(tǒng)籌的管理與部署，項目在規(guī)劃實施之前經(jīng)管理層進行了充分的討論與交流，贏得了職能部門的響應與承諾; 從績效考核機制上，對職能部門如何支持項目的開展、服務于項目目標的取得加以考核，并委任高層領導統(tǒng)籌管理，即便是沒有專職的項目管理辦公室，專職的項目經(jīng)理及項目人員，臨時任命某職能經(jīng)理或具有一定項目管理經(jīng)驗的人員兼任項目經(jīng)理進行項目管理，項目管理也能取得成功，至少給項目管理創(chuàng)造了很好的事業(yè)環(huán)境，充分得到了高層、職能管理層的支持，同時，讓每一項目人員清楚地認識到他們所從事的項目及其成果對組織經(jīng)營目標的意義與價值。
相反，如果沒有清晰的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營業(yè)績改善方向與目標，組織的執(zhí)行職能部門只能從本部門出發(fā)，提出一些項目計劃，職能部門之間缺乏理解、協(xié)調與整合;執(zhí)行中缺少相互支持，項目管理運作很難與其它職能部門的職責與利益聯(lián)系起來，往往把其他部門的項目放在其次位置，甚至消極、抵觸，很難從組織的層面上營造項目管理的氛圍，有效利用現(xiàn)有資源去實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
其次，事業(yè)環(huán)境因素及組織過程資產對項目管理影響很大。職能型組織，特別是制造運營型企業(yè)，尤其關注運營結果，對職能部門績效考核體系決定了職能部門之間的利益沖突多于合作，形成本位主義，加劇了組織內部的政治氛圍，同時也制約了優(yōu)秀員工個人發(fā)展以及充分的發(fā)揮。
事實上，有很多問題涉及到跨職能部門，只能靠項目化管理方式去解決。很顯然，職能型組織沒有一個專門的職能部門協(xié)調、解決這些問題，甚至連項目管理相關的標準化程序及模板都沒有建立，所有這些都成了職能型組織項目化管理的根本問題。職能型組織可以從以下方面的改善，有利于項目化管理：
1. 團隊合作文化的建立
組織的價值觀、文化的建立與強化同管理層的表率作用息息相關，部門員工的一舉一動會受職能經(jīng)理的影響與制約，從而決定了他們對項目的投入程度;除了從思維方式上強化團隊合作的精神，從考核體制上也要有利于團隊合作，如設立一些共同的考核指標，定期開展狀態(tài)評審會議，加強溝通，取得共識與合作。項目管理者聯(lián)盟文章
2. 通過有效的項目管理培養(yǎng)提拔一批人才
在運營管理中，由于缺少項目化的管理機制，某些問題在部門之間長期推諉，始終得不到解決;同時例行公事的運營管理可能因為乏味，其成員容易麻痹，忽視一些問題;而項目化管理集知識、工具、技能與管理于一體，以全面的視角觀察問題，以系統(tǒng)的方法解決問題，達到項目的目標，既解決了問題，同時從中培養(yǎng)、鍛煉了一些人才。
3.加強組織項目化管理事業(yè)環(huán)境因素及相應的組織資產的建設
如提供現(xiàn)有人力資源項目管理知識與技能的培訓、制定一些激勵政策促進項目管理，改善經(jīng)營目標、強化組織團隊合作，不斷改善創(chuàng)新的文化與事業(yè)氛圍，同時