力能夠應(yīng)對(duì)的;
(2) 對(duì)于客戶(hù)方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候(在電子政務(wù)類(lèi)項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中組織力量強(qiáng)化與客戶(hù)的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付(迭代法)等項(xiàng)目生命周期模型進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶(hù)經(jīng)理配合盡早讓客戶(hù)在明確的項(xiàng)目需求說(shuō)明書(shū)上簽字;
(3) 說(shuō)服客戶(hù)，共同約定范圍變更控制審核流程。對(duì)于客戶(hù)每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉(cāng)促答應(yīng)，而是先將其文字化請(qǐng)客戶(hù)確認(rèn)(如果客戶(hù)能夠提交書(shū)面申請(qǐng)最好)，針對(duì)此變更進(jìn)行分析，包括：該變更所帶來(lái)的技術(shù)和功能影響、成本和進(jìn)度影響、對(duì)系統(tǒng)資源需求的影響等。
將分析報(bào)告提交甲乙雙方與項(xiàng)目相關(guān)的重要決策人進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)，只有得到批準(zhǔn)后再組織實(shí)施。不少客戶(hù)看到這些有理有據(jù)的分析后就會(huì)主動(dòng)放棄或縮小變更。
對(duì)每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶(hù)共同分析項(xiàng)目進(jìn)度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭(zhēng)取客戶(hù)適當(dāng)追加項(xiàng)目的投資。
(1) 客戶(hù)同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果;
(2) 由于雙方已經(jīng)簽訂了商業(yè)合同，所以企業(yè)不得不無(wú)償?shù)亍⒂仓^皮干下去，以滿(mǎn)足客戶(hù)的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最痛苦的。當(dāng)然后面的項(xiàng)目實(shí)施一定要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。
有人問(wèn)：是不是只要有一位高水平的項(xiàng)目經(jīng)理，所有的項(xiàng)目都可以管理好?首先應(yīng)認(rèn)清“管理好”的含義是什么?如果意味著項(xiàng)目成功的話(huà)，我個(gè)人認(rèn)為不是。因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬(wàn)能的。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段，可以較大程度地提高項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
但是如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問(wèn)題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開(kāi)發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理，就很難保證解決所有的問(wèn)題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。嚴(yán)格說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)也應(yīng)屬于項(xiàng)目管理的范疇。