所有的項目當(dāng)中都會包含風(fēng)險因素，但是對于項目的組織者來說，不同的項目之間存在著一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在開始進(jìn)行每一個新項目之前都一切從零開始。
我想，CIO們對這樣的情景應(yīng)該并不陌生。新的項目計劃擺在眼前，在打開它看之前，腦海里閃現(xiàn)的都是其他項目曾經(jīng)出現(xiàn)過的一些問題——工期的延長，膨脹的預(yù)算，以及在最后的時刻仍然要花大價錢去雇傭承包人。滿心里想的都是擺在眼前的這個計劃將會出現(xiàn)什么問題。其實，CIO們大可不必如此。
想要確保項目評估的精確，可以遵循一些基本的方法：
1、 明確項目優(yōu)先權(quán)
2、 確保計劃過程有正確完全的評估
3、 從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)
4、 小組計劃不用附和管理層的猜測
明確項目優(yōu)先權(quán)
任何項目的進(jìn)行都要有正確的商業(yè)理由，所以項目經(jīng)理要向小組成員闡明項目的優(yōu)先權(quán)。要讓小組成員了解工作內(nèi)容、工期和預(yù)算。進(jìn)行新項目就是要使大家在你的統(tǒng)籌下工作。項目經(jīng)理和小組成員將代表你做出決定。想要讓小組成員做出最接近你的預(yù)期方式的決定，就必須要向他們明確項目優(yōu)先權(quán)。因為不可能所有的工作都占有同樣的比重，各項工作的重要性是有所不同的。只有讓大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能對項目做出正確的評估，以正確的方式完成工作任務(wù)。
確保計劃過程有正確完全的評估
在項目的計劃過程中，會有很多不同方面的專家一起合作，制定出有關(guān)細(xì)節(jié)。這其中應(yīng)該有一位專家是來自能夠從項目中受益的業(yè)務(wù)部門。項目工作內(nèi)容的確定絕對是十分關(guān)鍵的。所有的股東，包括CIO在內(nèi)，都需要確切的了解項目能夠帶來什么樣的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的項目計劃工具，能夠幫助確定項目的工作內(nèi)容。應(yīng)用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能夠精確的評估出合理的工期和成本。項目小組可以應(yīng)用WBS列出活動清單，按照上面的項目分別進(jìn)行評估。項目經(jīng)理博客
樂觀評估為了取得最好的效果，對每一項活動的評估都應(yīng)該包括三個方面：最好的結(jié)果(樂觀評估)、最差的結(jié)果(悲觀評估)以及最為可能的結(jié)果(現(xiàn)實評估)。如果不能保證每一項活動的評估都能滿足這三個方面，至少要保證那些對于整個小組來說特別的、有風(fēng)險的或是相對新的活動的評估能夠達(dá)到這三個方面的要求。一般來說，在項目時間表的起草過程中，大多數(shù)活動所應(yīng)用的都是最為可能的現(xiàn)實評估?；蛘撸瑢τ谀承┗顒?，項目經(jīng)理會考慮綜合應(yīng)用三種評估方法。
上面的這三種評估能夠向項目經(jīng)理提供關(guān)于項目時間的最為簡單的分析。通過對關(guān)鍵時間做出調(diào)整，項目經(jīng)理可以模擬不同情況可能會對項目時間表產(chǎn)生的影響。例如，項目經(jīng)理可以模擬當(dāng)某一項活動的結(jié)果同最差的結(jié)果相吻合時會對項目時間表產(chǎn)生的影響，也可以模擬當(dāng)某一項活動的結(jié)果同最為可能的結(jié)果相吻合時的情況。
小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導(dǎo)致項目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT項目經(jīng)理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為項目X的項目經(jīng)理。我們要安裝新的應(yīng)用程序Y。管理層給我們的工作時間是十周，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個項目也需要十七到二十周的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命于人，
所以，我們的目標(biāo)要符合管理層的目標(biāo)要求。” 如果上面的這個項目真的按照管理層的意思來進(jìn)行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到項目