放在第一位了吧，不然這些白花花的銀子，老總不簽字，項目再失敗了，你賠了血本都不夠啊，呵！
三、注意項目進(jìn)度的嚴(yán)格控制
這是老生長談的問題，核心還是《人月神話》，在現(xiàn)有的人手配置和資源上如何控制項目的進(jìn)度，這是所有項目經(jīng)理也是公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的事情。因為大項目的進(jìn)度要控制出了偏差，后期很多預(yù)想不到的事情會讓你焦頭爛額的。所以必要的會議還是要開，總結(jié)和安排工作是每周都必須要進(jìn)行的工作，筆者當(dāng)初是將工作總結(jié)工作安排和需求討論嚴(yán)格分開的，即使是參加的人員一樣。因為需求討論需求分析有時是無底洞，有些實現(xiàn)起來是有難度的，這時在會議上一定要注意控制方向鼓勵大家踴躍發(fā)言的同時要保證主題方向。因為需求的擴散和實現(xiàn)的難度將直接影響到項目的進(jìn)度，很多項目最后失控追根結(jié)底相當(dāng)一部分原因是需求沒有把握住。筆者一同事負(fù)責(zé)的一個百萬級的項目，超過簽定合同時間的半年了還沒有完成，公司后期調(diào)動了所有可調(diào)用的技術(shù)人員進(jìn)入項目組，搞得人人疲憊，當(dāng)初最大的原因就是客戶的需求不斷擴散導(dǎo)致程序開發(fā)無休止地進(jìn)行。
四、注意項目驗收的各個環(huán)節(jié)
這是大家都關(guān)心特別是老總最關(guān)心的問題了，有時你別看他表面上非常平靜，一點都沒有開心的樣子，我的老總那天在去洗手間的路上就哼起了小曲，這是好幾年都沒有的事情。但是要達(dá)成這樣的任務(wù)并不是象小項目那樣雙方有意向后談一天就可以簽字，大公司都有自己一套套的驗收標(biāo)準(zhǔn)，如果按照他們那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你賣硬件都難，更不用說軟件了，而且誰在這上面簽了字以后出了問題誰就要負(fù)責(zé)，而且軟件永遠(yuǎn)都沒有100%沒有問題的，你看微軟還不是不斷升級和發(fā)補丁包。如何采用讓雙方都能接受的方式簽定驗收合同就要求你平時就要做好準(zhǔn)備，筆者一般是每個月都會有一個功能模塊實現(xiàn)的清單請他們確認(rèn)，要他們簽字是不可能，筆者的做法是請他們指出哪些沒有完成的或有意見的，這樣日積月累下來，對方認(rèn)可了你的工作，后面他個人這一關(guān)是可以通過了，后面一定是他的上級以及副總層層把關(guān)，記住這時談的一定要是實現(xiàn)完成了哪些功能，對新需求的千萬不能答應(yīng)就改，可以放到后期，并在驗收合同中注明哪些是新需求還沒有完成的，層層把關(guān)讓折磨你的性情考驗?zāi)愕哪托?，兩周之?nèi)要能簽下字就算是順利了。
還有一點有過大項目經(jīng)驗的仁兄有沒有注意到，項目驗收簽字的都是客戶的最高層和最低層兩三個人的名字一起簽在上面，中間管理層做了許多幕后工作，所以在驗收的過程中不要忘記向客戶的每個上級多表揚一下項目中參與的他下屬人員的業(yè)績，當(dāng)他們都是功臣時在最后一關(guān)卡住的機會會少很多。因為最后一關(guān)沒有通過，所有的一切努力都是白搭！
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