項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。這是PMBOK中對單個項目管理的描述。借助這個通俗易懂的項目管理描述，這里重點談一下大項目中的一些管理之道。
基于項目的獨特性，項目環(huán)境和組織特性也不同，此處所謂之道者，僅限于作者本身獨特項目環(huán)境下的感想，不代表通用做法。
大項目，這里不特別強調(diào)是一個大的Project，或者Program、Portfolio，組織和項目執(zhí)行者共同決定項目所存在的“大”到底如何定義。但就大項目的管理來說，絕對不能像管理一個小型的項目那樣，組織應(yīng)該明白，項目的結(jié)果對企業(yè)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的支持程度是什么樣的，是在何種組織結(jié)構(gòu)下運行的，這些都可以直觀的看出項目的大小。那么，面對所謂的大項目，執(zhí)行者該如何做到最好？可以從以下幾個點進(jìn)行確認(rèn)：
1、明確需求，項目從哪里來，回到哪里去！
組織在發(fā)起一個項目的時候，一定是基于戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的需求，有些是現(xiàn)行必須的，有些則是期待出現(xiàn)的，無論哪種理由，都應(yīng)該明確項目誕生的源泉，這就是PMBOK中為什么強調(diào)“項目邊界”和“項目是直接或間接的支持企業(yè)戰(zhàn)略”的原因，尤其是大項目，往往不會牽涉到某一個具體的部門（除非部門具有絕對的獨立運營權(quán)），這種項目是典型的“投資”性的，如果失誤，絕對不是某個業(yè)務(wù)的失誤，而是對戰(zhàn)略的直接影響。所以，組織和項目經(jīng)理必須在項目正式啟動前，共同參與這種大項目發(fā)起的目的和背景分析，以確認(rèn)未來所發(fā)生的一切都是有價值的，一旦交付成果落地，這種成果是可持續(xù)影響企業(yè)發(fā)展的。不止是大項目，所有項目都必須堅守一個原則“從哪里來，要到哪里去？”。
2、項目經(jīng)理，組織期望的代表者！
雖然每個項目的失敗都不可能讓項目經(jīng)理承擔(dān)法律責(zé)任，但項目經(jīng)理必須具備一定的綜合能力駕馭大項目管理，單個項目管理能力非常成熟的項目經(jīng)理，也必須經(jīng)過評估，確認(rèn)其是否具備大項目管理能力，組織切記不要單純走“銷售業(yè)績好就可以做銷售經(jīng)理”的道路，事實證明這是錯的，至少是不可以完全保證。大項目經(jīng)理必須關(guān)注的是“平衡”，大項目經(jīng)理相對于項目經(jīng)理來說，專業(yè)技能上應(yīng)該更弱，而協(xié)同能力更強。如果大項目經(jīng)理也聚焦到某個點，虎頭蛇尾的項目是避免不了的，大項目經(jīng)理必須“間接”管理項目，而非“直接”，只有項目經(jīng)理是“直接”管理項目的。這種“間接”管理可以很好的發(fā)揮大項目經(jīng)理的綜合統(tǒng)籌能力，也能夠時刻關(guān)注組織的戰(zhàn)略要點。
3、啟動要素：動員會至關(guān)重要！
大項目都有正式的項目啟動會，每個組織的啟動會形式各不相同，但有一點必須統(tǒng)一：“正式的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?。大項目一般會出現(xiàn)甲乙雙方、高層、重要干系人等人員。如果啟動會顯得“格外輕松”，那會釋放出一種“格外輕松”的信號，后期的執(zhí)行和推進(jìn)會很難可控，很多組織的項目管理非常強調(diào)人性化管理，但人性化管理絕對不等于“輕松式管理”，組織必須明白，項目的臨時性決定了項目存在機遇性，正式的過程管理有利于打造一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊和合格的交付物。動員會可以是多層次的，組織有組織的，團(tuán)隊有團(tuán)隊的，甚至小組有小組的，不可以一概而全，每個層級的目標(biāo)都是不同的，但必須都是基于一個統(tǒng)一的目標(biāo)---大環(huán)境！
4、專家判斷，不可忽視的核心之核心！
在項目管理知識體系中，很多過程中的“工具與技術(shù)”里都包括了“專家”判斷，為什么？試想，項目的獨特性強調(diào)了每個項目的不同，任何經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和團(tuán)隊都不敢拍胸脯說下一個項目能完全按照要求實現(xiàn)，所以項目經(jīng)理必須不能單純確定項目過程是完全可掌握的。
大項目經(jīng)理必須把核心放在平衡