例和流程。項目管理的過程被定義為五大過程組，這些過程組通過所產生的結果相互關聯一個過程的結果或成果往往成為另一個過程的輸入和依據。過程組(processes)和后面將介紹的項目生命期中的階段(phase)概念不同，過程組是針對管理而言，階段是面向產品而言。后面將要提到的一般項目生命期的每一個階段(需求、方案、執(zhí)行、運營、收尾)都可以依照項目管理五大過程組的模式展開。
以需求分析階段為例，按全面項目管理的觀點，需求分析也可以被看作是一個項目。首先，需求分析的啟動過程要定義需求分析的范圍，是在國內市場上調研，還是在全世界范圍內調研?目標是什么?當范圍清晰后，要為需求分析安排一個計劃，調研的方式是什么?是發(fā)郵件還是打電話?計劃完成后，需要實施。過程中，根據計劃進行控制，在規(guī)定的時間點是否已完成計劃規(guī)定的任務，如果沒能達到計劃要求，就需要加以調整。根據對所收集信息的分析結果，提交調研總結報告，進行最后的收尾工作。
至此，項目需求分析的階段結束了，上級領導要在階段點上決策是否要繼續(xù)下一個階段，收尾所提供的報告就是上級領導決策的依據，收尾所做的另外一件事是把這個階段中所有經驗和有價值的東西保存起來，為未來的項目提供參考，即組織過程資產的更新和積累。
從管理過程維度出發(fā)的集成創(chuàng)新模式是以細化及規(guī)范化流程為基礎的，如房地產企業(yè)獲得土地使用權使這一階段的流程細化，從而加快了項目立項流程，如大型水電項目對混凝土澆注流程的細化極大地提高了工程質量等。這種細化與規(guī)范化的過程往往是從項目最重要最關鍵的環(huán)節(jié)或階段開始的，這類關鍵節(jié)點的優(yōu)化創(chuàng)新的投入產出比也相對較大。
然而，隨著重要環(huán)節(jié)的細化與規(guī)范化深入，在流程方面細化所產生的創(chuàng)新對于整個項目乃至組織的價值效用就不斷遞減，如部分超大型企業(yè)的細節(jié)流程的繁雜與規(guī)范反而降低了企業(yè)運作效率，這個時候生命周期維度的創(chuàng)新將為項目高效運行和組織快速發(fā)展提供新的空間。
2.2 生命周期維度——需求、方案、執(zhí)行、收尾
項目的生命期描述了項目從開始到結束所經歷的各個階段，一般將項目劃分為“需求分析、方案設計、項目執(zhí)行、項目收尾”4個階段。需求分析是要明確項目要求及目標;方案設計是為實現項目目標制定出一個切實可行的實施計劃，有了設計方案就要嚴格執(zhí)行;項目執(zhí)行是實現項目產品并進行監(jiān)控的階段;收尾階段是將項目產品移交給客戶(或用戶)并將經驗(組織過程資產)進行歸檔。至此，項目圓滿結束。這樣一個最簡單的過程就是項目開發(fā)的生命期，或稱為“短周期”，是一個以臨時組織形式集成資源完成任務的周期。與此相對應的概念還有長周期，它還要包括項目前期及產品實現后的運營和維護階段(即投資回收的階段)，運營和維護階段通常以永久組織的形式集成資源來履行。長周期(也稱作典型項目生命期)概念的提出，是現代項目管理的重大創(chuàng)新。項目長周期的概念是在短周期的基礎上加上項目前期及項目產品交付后的運行維護階段和產品的廢棄處理階段，它的作用主要是用于對項目的可行性方案分析和對實施項目的多方案評價與優(yōu)選。大多數政府項目和公眾設施建設項目都采用長周期進行管理。在PMBOK中，長周期可以理解為產品生命周期，短周期可以理解為項目生命周期”。
從上述一般的項目生命期階段的劃分可以看出，每個階段的結束點上，都會有一個或多個可交付的成果?？山桓冻晒膶崿F是一個階段完成的標志，所以它應該是項目可衡量的關鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應該從兩個方面予以規(guī)范：一是總結本階段的成果作為管理層決策的依據;二是指出繼續(xù)工作的流程和標準作為下一階段實施