些大而空的假設。
項目經理包括他們的上級很多時候只關注成本和時間。有時候業(yè)務價值看起來毫不重要，重要的是時間、時間，還是時間，業(yè)務價值似乎唾手可得。另外一部分人則把重點放在項目范圍和具體需求上，而不是項目最終要實現的價值……人們做了一個假設，就是在約定的時間和成本內實現項目的范圍就是實現了業(yè)務價值。
在吉米·卡佩拉發(fā)表演講的那次PMI會議上，有個波士頓地區(qū)的幾個CIO參加的小組討論。他們明確地傳達出這樣的信息：當今世界，成功的項目經理應該不僅僅是管理成本和時間，而應該專注于成功地實現業(yè)務價值。這要求項目經理重新思考這些因素并在其間尋找一種平衡。例如，過分強調對項目成本和時間的管理可能帶來負面效果：
為控制成本和時間，用戶需要在項目開始時簽署需求文檔，在這之后任何的需求變動都被嚴格控制和盡量減少。
項目進入設計階段后，為控制可能發(fā)生的變更，用戶很少參與產品開發(fā)。
項目沒有獲得預期的業(yè)務價值，可能有如下原因：
用戶沒有充分地細化需求或需求沒有被充分地定義。
項目團隊沒有理解用戶需求或業(yè)務需求發(fā)生了變化。
根本原因可能在于所采取的項目管理方式。選用一種不合適的項目管理方式可能導致既沒有達到成本和時間管理的要求，也沒有實現預期的業(yè)務價值。
過多地強調成本和時間管理導致對項目范圍的嚴格管理，讓用戶很難及時充分地提供反饋及對發(fā)生的變化做出快速響應。
如果環(huán)境是快速多變的，則應該采用完全不同的方法，對滿足業(yè)務需求這個目標有足夠的重視并且保持相當的靈活性。反之，如果采用的方法強調管理成本和時間，則難以獲得成功。
在不明確的環(huán)境中，應該換種方式，保證一定的靈活性和對用戶需求的響應能力。
“傳統的項目經理注重以用戶需求作為項目范圍的定義，并致力于將這些需求實現。敏捷項目經理則更注重實現業(yè)務價值，會持續(xù)地檢查當前的項目的范圍是不是真正實現了對應的業(yè)務價值?！?/span>
正常情況下，對成本和時間的估算的準確度不會高于用戶需求的準確度，當然這也不妨礙根據大略的用戶需求在項目前期建立起一套預算，然后在項目進展過程中逐步細化。
吉姆·哈史密斯在《敏捷項目管理》中提出了圖1.3所示的敏捷項目管理三角形。
圖1.3 敏捷項目三角形
敏捷項目管理強調為用戶創(chuàng)造價值。用戶會直接介入開發(fā)并且在整個項目過程中會調整需求以最大化項目所創(chuàng)造的價值。在今天：
要求用戶在項目開始前就提出所有業(yè)務需求是不切實際的。
很多情況下，最后的業(yè)務成果跟軟件應用解決方案是緊密交織在一起的，要得到好的成果必須采用更協同的和更集成的方式。
項目管理變得越來越敏捷，這給那些依靠項目管理規(guī)范的條框來保證項目成功執(zhí)行的項目經理和機構提出了一系列問題：
敏捷方法將如何影響已有的項目管理模式？是否還需要傳統的項目管理方法？
如何調和傳統的項目管理實踐方法，如在PMI的《項目管理知識體系指南》中介紹的那些，很多年來已經成為項目管理的基礎。
敏捷項目管理將如何影響未來的項目管理？它是否會從根本上改變項目管理所扮演的角色？一個項目經理成功應用敏捷方法需要學習什么新的技能？
要找到這些問題的答案不是那么容易的，它們對企業(yè)和項目經理來說是關鍵的戰(zhàn)略性問題。
1.6 常見的對敏捷的誤讀
我們對敏捷的認識還在快速發(fā)展中，但是一些對于敏捷開發(fā)的誤讀卻一直存在。我們需要澄清這些誤讀，客觀地認識敏捷的好處、不足及實施敏捷所需要的條件。
1．比薩論
有些人認為