核員工(通常是季度考核)、年度排名以用于調薪。
3、通常人員都放到各項目組時，但還會有突發(fā)的任務來，總經理會直接找部門經理不會直接找PM
總經理不會直接調用項目成員，因為會影響項目進度和目標達成。部門經理授意后會單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時間去做突發(fā)任務但要求不能影響項目。
由此，可見，項目經理與部門經理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。那么，矩陣型項目組織下的PM除了可以繼續(xù)使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的?
很顯然，這時PM的主動性大多了。因為項目經理有考核權之外，還有項目獎金，PM可以用獎金的杠桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經理雙方的要求。對項目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項目成員得到了類似項目經理的鍛煉。因為突發(fā)的任務會讓你去全盤負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務你就離PM、部門經理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點!
矩陣組織下的PM對項目全面負責，就可以用結果制衡部門經理隨意調動成員，但更重要的是PM要學會做人，讓內外部客戶滿意是根本。
最后借一位朋友對PM的總結，作為這篇文章的總結：當你有幸成為一個Pm，絕對不是就此萬事大吉，高枕無憂!
你要向前看，向后看，左右兩邊也要看。看前邊，要跟對人，排好隊，做正確的事;看后邊，要學會正確的去做事;向左右看，要處理好同級別的關系。