、測試的內容、測試的注意事項等，有了這樣的指導書，項目成員就知道一個產(chǎn)品在走出公司到客戶手中是要經(jīng)過哪些可靠性測試，送到客戶手中的產(chǎn)品才是一個質量信得過的產(chǎn)品，才能保證公司的品牌價值不受影響。
6、在公司的文檔管理制度中，已經(jīng)規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)項目要提交哪些技術文檔。這些文檔可以作為產(chǎn)品升級的基礎，也可以作為后來人員學習的基礎文件，這樣也可以降低個別“牛人”對公司的影響，因為按照公司的要求，這些“牛人”腦袋中的知識已經(jīng)通過技術文檔轉化為公司的資產(chǎn)，可以在公司傳播，員工也比較容易學到這些技術和知識，公司“牛人”少了，對公司管理是一件好事情。
從案例描述中我們可以看出，這個公司沒有針對研發(fā)管理方面建立相應的管理體系文件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、流程制度、操作指導，不管是從CMMI(集成能力成熟度模型)的角度來看，還是從IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))的角度來看，公司的管理成熟度處于最低級別的水平，在這個級別中，主要的特點是公司的研發(fā)管理比較混亂，沒有統(tǒng)一的管理流程和制度，產(chǎn)品的成功是信賴于個人的能力，而不是基于公司的管理能力，這種企業(yè)在中國不少，如果不從管理上下功能，建立企業(yè)的研發(fā)管理體系，企業(yè)想發(fā)展壯大是比較困難的事情。
話又說回來，一個“空降兵”降到一個企業(yè)做管理，如果企業(yè)的管理成熟度比較高，那是比較幸運的事情，但我們不能要求所有的企業(yè)都具有較高的管理成熟度，而且公司把你招過來是想立即啟動項目，也不可能給你時間再去建立管理體系。這也是上面分析談到的，在這種環(huán)境下，項目的成功要依賴于個人的能力，就是所謂的“亂世出英雄”。
如果空降到這個企業(yè)后，如果有較好的項目管理能力，也是可能成功地實施項目。針對這個項目至少在以下方面進行管理：
1、確定高層在項目中的職責，建議高層成立評審委員會，總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過會議形式表達對項目的批示，以及承諾為項目提供資源，減少項目經(jīng)理和每個高層單獨溝通時高層意見不統(tǒng)一給項目經(jīng)理帶來尷尬。并建立和高層溝通的機制，如階段性決策評審、例外決策評審、項目雙周進度報告等。
2、要和高層溝通項目在公司的地位，當訂單項目和戰(zhàn)略性項目沖突時，確定戰(zhàn)略性項目的地位就顯得尤其重要，因為這是能不能獲得資源的前提條件。
3、制訂完整的端到端的項目計劃，通過WBS識別項目所有的活動，和高層協(xié)商為完成這些活動所需要的資源，因此試生產(chǎn)活動、服務活動應是這個項目計劃中的活動。作為一個項目管理者，一定要重視計劃和方案，不要一啟動項目就直接進入開發(fā)階段，如果項目沒有經(jīng)過概念階段和計劃階段直接進入開發(fā)階段，將會給項目后期的實施帶來無盡的協(xié)調、溝通、變更，甚至注定項目失敗的命運。
4、接手項目后，在WBS基礎上，要識別參與的項目團隊成員，形成項目團隊，這個團隊要在決策評審會上讓高層批準并承諾提供資源。建立團隊的職責說明，如果有可能，針對團隊的管理制度一并制訂出來，在項目的啟動會上進行講解。項目團隊成員一定要識別全，要成為真正意義的項目經(jīng)理，這里的真正意義是指，項目經(jīng)理應該是產(chǎn)品開發(fā)全流程的項目經(jīng)理，涉及的領域包括市場、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購、服務、財務等，只要是為了完成新產(chǎn)品開發(fā)項目目標涉及的所有領域都要管理起來，讓各領域委派代表參加到你的項目中，如果有可能對項目核心組成員要有一定的考核權(IPD模式下的矩陣管理，建立了項目經(jīng)理對核心代表的考核權)。
5、這個項目，雖然你來的時候已經(jīng)立項了，概念階段要做的事情還是沒有做到位，在概念階段，應該確定客戶的使用環(huán)境，這個環(huán)境中電磁干擾強度如何，應該把客戶的使用環(huán)境搞清楚，為項目范圍識別打下基礎。還是上面所說的，一個項目沒有經(jīng)過嚴格的概念階段和計劃階段就進入開發(fā)階段，為項目失敗留下的隱患。
項目管理在國外是科學，80%是有規(guī)律可循的；在國內是藝術，主要靠個人魅力、感染能力等東西。因此，把一個項目真正管理好，也不僅僅需要以上幾點的技能，是需要企業(yè)的管理能力和個人能力統(tǒng)一。在這個案例中，企業(yè)的低等級管理成熟度和個人項目管理能力的欠缺，是導致這個項目失敗的主要原因。