流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。
選擇開發(fā)的產(chǎn)品應與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內部組織過非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。
有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以至于前者僅是一紙厚望，對于實際選擇的項目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當再無其他指導，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，但這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致?！蔽覀兊慕?jīng)驗表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。
與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺，這就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。
在PACE內，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機遇。盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機構建設、產(chǎn)業(yè)及競爭地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。